Mrz 5, 2015 | Frauen & Karriere
Stolze 57% der Angestellten in der Kreditwirtschaft sind Frauen. Nur noch knapp 7% beträgt der Frauenanteil auf den Vorstandsetagen. Auf dem Weg nach oben gehen den Banken und Sparkassen die Frauen offensichtlich verloren. Eine freiwillige Selbstverpflichtung auf eine Zielgröße analog zur neuen gesetzlichen Frauenquote könnte insbesondere für kleinere Institute aus dem Genossenschafts- und Sparkassensektor zu einer Herausforderung werden. Wo es nur zwei Vorstände gibt, heißt es dann: Sekt oder Selters. Direkt 50% oder 0%.
Mehr zu dem Thema Frauen im Banking und wie der Weg zu einem höheren Frauenanteil auf den oberen Managementetagen im Bankwesen aussehen kann, lesen Sie in meinem Beitrag „Frauen im Banking – die Quote kommt“ erschienen in der Zeitschrift bank und markt im März 2015:
Frauen im Banking_Dr.Wittenberg_bum_03-2015
Dez 20, 2013 | Frauen & Karriere
Zugegeben, es ist kein schöner, aber ein treffender Vergleich. Mein Gegenüber im letzten Coachinggespräch sah aus und fühlte sich wie ein vergessenes Sandwich, das ein paar Tage in der Aktentasche auf Wiederentdeckung hoffte und unter Druck von Laptop und Terminplan doch sehr gelitten hatte. Sie war Anfang dreißig und seit wenigen Monaten in ihrer neuen Rolle als Abteilungsleiterin in einem Konzern unterwegs. Vom oberen Management bekam sie Druck. Die Deadlines wurden vorgezogen, die Budgets gekürzt und die Ziele änderten sich im Monatsrhythmus. Die Kommunikation ihres Chefs dazu fiel eher kryptisch und sporadisch aus. Ihre Mitarbeiter kannten ihre neue junge Chefin noch nicht lange und hatten Fragen zum Wieso, Weshalb, Warum. Und sie erhöhten ihrerseits den Druck auf „die Neue“ durch Austesten von Kompetenzspielräumen, Liegenlassen von Aufträgen und wohlbekannte Flurgespräche.
Druck von allen Seiten
Eine klassische Ausgangslage für eine Jungmanagerin, die sich durch den wachsenden und ungewohnten Druck von oben und unten wie ein Sandwich fühlt, das zwischen Daumen und Zeigefinger langsam zusammengedrückt wird. Das mittlere Management fungiert gleichermaßen als Schraubstock wie auch als Puffer im Tagesgeschäft und ist beiden Seiten verpflichtet. Zum einen gilt es, den Druck von oben in eine steigende Mitarbeiterproduktivität umzusetzen. Zum anderen soll sie den Druck von unten auf die Unternehmensführung abfedern und die kommunikativen Brüche zwischen den Unternehmensebenen kitten. Es geht oftmals darum, die klare Unternehmensvision mit dem verwirrenden Tagesgeschäft zu vereinbaren und die Motivation im Team auf hohem Niveau zu halten. Und hinzu kommen die Positionskämpfe innerhalb des Middle-Managements, die außerhalb des offiziellen Protokolls auszufechten sind. Interpretiert man die Rolle des Middle-Managements in dieser Form, ist sie wahrlich undankbar und erinnert an ein altes Sandwich, das einem zwischen den Fingern auseinanderfällt.
Es geht auch anders
Diese negative Assoziation ist aber nicht zwingend und wird einem guten Sandwich auch nicht gerecht. Das Sandwich besteht aus drei Schichten. Die obere ist das Top-Management, die untere sind die Mitarbeiter und in der Mitte ist die Schicht, die das Middle-Management symbolisiert. Und ja, es wird von oben und unten Druck ausgeübt. Doch bestimmt haben Sie auf einem Stehempfang auch schon ein Sandwich in der Hand gehalten, das trotz Druck in Form geblieben ist und bei dem sich der Dip zwischen den Toastscheiben nicht auf ihr Business-Outfit verteilt hat.
Die Mitte macht den Unterschied
Es ist die Art und Weise, wie die Zutaten – wie die Gurke, der Salat oder die Tomaten – portioniert worden sind und welche Konsistenz der Dip hat. Stimmt hier alles, so bleibt ein perfektes Sandwich in Form und bekommt seinen individuellen Geschmack. Und nichts anderes gilt für das Zusammenwirken der unterschiedlichen Ebenen eines Unternehmens. Nur sind die Zutaten hier die Unternehmenskultur, das Zielsystem oder die Kompetenzen der Beteiligten.
Es gilt, sie richtig zu portionieren, zu nutzen und zu schichten und sie dann mit einem Dip zu versehen, der sie miteinander verbindet und ein kompaktes Ganzes bildet. Das ist die herausfordernde Aufgabe des Middle-Managements.
Dies gelingt nur mit einem ausgeprägten positiven Selbstverständnis des Middle-Managements, um mit mehr Selbstbewußtsein diese entscheidende Funktion ausfüllen zu können. Ziel sollte es nicht sein, sich dem Druck zu ergeben, sondern ihn zu nutzen, um seine eigene Rolle und Bedeutung für den Zusammenhalt des Gesamtsystems zu unterstreichen.
Erwartungsmanagement
Zentrale Fragen:
- Was erwartet das TOP-Management von mir und was erwarte ich vom TOP-Management?
- Was erwarte ich von meinen direkten Kollegen und was erwarten sie von mir?
- Was erwarte ich von meinen Mitarbeitern und was erwarten meine
- Mitarbeiter von mir?
Standing und Führungsstil
In einem zweiten Schritt geht es um die eigene Positionierung. Nur ein ausgeprägtes Standing in Richtung des TOP-Managements erlaubt der Führungskraft, den Druck von oben abzumildern und die verschiedenen Interessen unter einen Hut zu bringen. In Richtung der Mitarbeiter erfolgt die Positionierung hingegen über den individuellen Führungsstil, der hier das verbindende Element zwischen den Komponenten des Unternehmensalltags ausmacht. Authentizität gehört dabei zu den Erfolgsfaktoren.
Dieses positive Selbstverständnis zur eigenen Rolle kommt aber zumeist nicht von allein. Dem geht ein längerer Entwicklungsprozess voraus, der überdies auch die Unterstützung durch strukturierte Personalentwicklungsarbeit erfordert. Insbesondere designierte und erst kurz im Amt befindliche Führungskräfte bedürfen hier einer kontinuierlichen Unterstützung. Die richtige Haltung im Sinne des SNYK-Leadership-Verständnisses ist hier der Erfolgsfaktor, um nicht direkt zu Beginn der Karriere „platt“ gemacht zu werden.
von Dr. Jörg Wittenberg, Experte für Leadership und Projektmanagement
Quelle: http://blog.synk-group.com/leadership-raus-aus-der-sandwich-falle/
