In ei­ner Kri­se, wie sie jetzt durch COVID-19 aus­ge­löst wur­de, trennt sich in Sa­chen Füh­rung schnell die Spreu vom Wei­zen. War­um? Weil in Kri­sen­zei­ten das The­ma Si­cher­heit in ver­schie­de­nen Di­men­sio­nen in den Fo­kus der Mit­ar­bei­ter rückt. Es geht um die Si­che­rung der per­sön­li­chen Ge­sund­heit, der ei­ge­nen Exis­tenz und der Zu­kunfts­fä­hig­keit des Ar­beit­ge­bers. Hier sind Ant­wor­ten des Ma­nage­ments ge­fragt und das Be­dürf­nis der Mit­ar­bei­ter zu er­fül­len, durch ei­nen klar kom­mu­ni­zier­ten Maß­nah­men­plan ein Si­cher­heits­ge­fühl zu ver­mit­teln, dass der er­leb­ten Macht­lo­sig­keit in der Kri­sen­zeit ent­ge­gen­wirkt.

Die­sem An­spruch wer­den die Füh­rungs­kräf­te in den Un­ter­neh­men ge­gen­wär­tig nur zum Teil ge­recht. Wie ei­ne re­prä­sen­ta­ti­ve Um­fra­ge von Gal­lup un­ter Ar­beit­neh­mern in Deutsch­land aus März 2020 zeigt, ist ei­ne Po­la­ri­sie­rung im Mei­nungs­ge­fü­ge der Mit­ar­bei­ter fest­zu­stel­len. Wäh­rend rund ein Drit­tel der Be­frag­ten es be­jaht, dass ihr Un­ter­neh­men ei­nen kla­ren Maß­nah­men­plan kom­mu­ni­ziert hat, sieht das, im Ge­gen­satz da­zu, ein Drit­tel der Be­frag­ten nicht so.

Die­ses Kom­mu­ni­ka­ti­ons- und Plan­de­fi­zit un­ter­gräbt das per­sön­li­che Si­cher­heits­ge­fühl der Mit­ar­bei­ter. Ge­fragt sind Ant­wor­ten auf die Her­aus­for­de­run­gen durch das Ar­bei­ten im Home Of­fice, das Füh­ren und ge­führt wer­den auf Di­stanz, das ge­wach­se­ne In­for­ma­ti­ons­be­dürf­nis auf­grund un­be­kann­ter Pro­zes­se und der un­si­che­ren Un­ter­neh­mens­la­ge. Die Füh­rungs­kräf­te sind ge­for­dert, in der un­ter­neh­mens­in­ter­nen Kom­mu­ni­ka­ti­ons­kas­ka­de schnell Lö­sun­gen zu lie­fern. Dies ist für die Ma­na­ger ei­ne gro­ße Her­aus­for­de­rung, da sie sich selbst nur we­nig bes­ser in­for­miert füh­len als ih­re Mit­ar­bei­ter und na­tür­lich auch selbst be­trof­fen sind. Gleich­wohl ist hier Rol­len­sou­ve­rä­ni­tät er­for­der­lich.

Vie­le Ma­na­ger in den Un­ter­neh­men ha­ben hier schon tat­kräf­tig und bei­spiel­haft agiert, was zeigt, wel­che Po­ten­tia­le in kur­zer Zeit ge­nutzt wer­den konn­ten. Und die­ser zu­sätz­li­che Ein­satz wird sei­tens der Mit­ar­bei­ter auch wahr­ge­nom­men, doch hat – wie die Gra­fik zeigt – un­ter dem Strich viel­fach der Zwei­fel der Mit­ar­bei­ter an der Pro­blem­lö­sungs­kom­pe­tenz ih­rer Füh­rungs­ebe­ne zu­ge­nom­men. Im Un­ter­schied da­zu zei­gen die Um­fra­gen, dass es die Re­gie­rungs­par­tei­en in den ers­ten Wo­chen au­gen­schein­lich ge­schafft ha­ben, durch ein schnel­les und ent­schlos­se­nes Han­deln den Zu­spruch bei ih­ren Wäh­lern zu er­hö­hen. Die „Bazooka“-Strategie von Fi­nanz­mi­nis­ter Scholz ist in die­sem Punkt wohl auf­ge­gan­gen.

Doch was ist das Key Lear­ning für die Füh­rungs­kräf­te in den Un­ter­neh­men, um die­ser Ver­trau­ens­ero­si­on bei ih­ren Mit­ar­bei­tern ent­ge­gen­zu­wir­ken? Ant­wort: Be­son­de­re Zei­ten er­for­dern be­son­de­ren Ein­satz, und zwar noch mehr, als man denkt. Am En­de steht das Ver­trau­en in die Füh­rung in Fra­ge. Und Ver­trau­en ist nicht nur der An­fang von Al­lem, son­dern feh­len­des Ver­trau­en ist auch das En­de der Füh­rung.

Um die­sem zu be­ob­ach­ten­den Ver­trau­ens­ver­lust zu be­geg­nen, sind in der Kri­sen­kom­mu­ni­ka­ti­on sei­tens der Füh­rungs­kräf­te drei Fak­to­ren ele­men­tar für den Er­folg:

  1. Mit Em­pa­thie auf die per­sön­li­che Si­tua­ti­on der Mit­ar­bei­ter re­agie­ren.
  2. Prag­ma­ti­sche und schnel­le Lö­sun­gen für die ge­gen­wär­ti­gen Pro­ble­me lie­fern.
  3. Per­spek­ti­ven für den Weg aus der Kri­se und nach der Kri­se auf­zu­zei­gen.

Der Maß­nah­men­plan muss da­bei mit dem Kom­mu­ni­ka­ti­ons­plan ent­wi­ckelt und har­mo­ni­siert wer­den. Ent­schei­dend ist auch, in die­ser Rei­hen­fol­ge zu agie­ren und kei­nen Fak­tor weg­zu­las­sen. Hin­zu kommt, dass die Ma­na­ger im Rah­men ei­ner stär­ken­ba­sier­ten Füh­rung bei der Um­set­zung auf ih­re ei­ge­nen Stär­ken set­zen soll­ten. Dies ga­ran­tiert den größ­ten Er­folg.

Vie­len Füh­rungs­kräf­ten wird mitt­ler­wei­le be­wusst, dass die Co­ro­na-Kri­se kein Phä­no­men sein wird, das nach kur­zer Zeit ver­ges­sen ist, son­dern es wird uns noch ei­ne lan­ge Zeit mit sei­nen di­rek­ten und in­di­rek­ten Ef­fek­ten be­glei­ten. Die An­stren­gun­gen sind so­mit nicht nur fort­zu­set­zen, son­dern noch zu in­ten­si­vie­ren. In­so­fern blei­ben die Füh­rungs­kräf­te ge­for­dert, sich auf die drei zen­tra­len The­men in der Kri­sen­kom­mu­ni­ka­ti­on zu fo­kus­sie­ren, um das Ver­trau­en der Mit­ar­bei­ter in die Füh­rungs­mann­schaft wäh­rend der Kri­se zu si­chern.

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