Aktuelles

Aktuelles

Zu­ge­ge­ben, es ist kein schö­ner, aber ein tref­fen­der Ver­gleich. Mein Ge­gen­über im letz­ten Coa­ching­ge­spräch sah aus und fühl­te sich wie ein ver­ges­se­nes Sand­wich, das ein paar Ta­ge in der Ak­ten­ta­sche auf Wie­der­ent­de­ckung hoff­te und un­ter Druck von Lap­top und Ter­min­plan doch sehr ge­lit­ten hat­te. Sie war An­fang drei­ßig und seit we­ni­gen Mo­na­ten in ih­rer neu­en Rol­le als Ab­tei­lungs­lei­te­rin in ei­nem Kon­zern un­ter­wegs. Vom obe­ren Ma­nage­ment be­kam sie Druck. Die Dead­lines wur­den vor­ge­zo­gen, die Bud­gets ge­kürzt und die Zie­le än­der­ten sich im Mo­nats­rhyth­mus. Die Kom­mu­ni­ka­ti­on ih­res Chefs da­zu fiel eher kryp­tisch und spo­ra­disch aus. Ih­re Mit­ar­bei­ter kann­ten ih­re neue jun­ge Che­fin noch nicht lan­ge und hat­ten Fra­gen zum Wie­so, Wes­halb, War­um. Und sie er­höh­ten ih­rer­seits den Druck auf „die Neue“ durch Aus­tes­ten von Kom­pe­tenz­spiel­räu­men, Lie­gen­las­sen von Auf­trä­gen und wohl­be­kann­te Flur­ge­sprä­che.

Druck von al­len Sei­ten

Ei­ne klas­si­sche Aus­gangs­la­ge für ei­ne Jung­ma­na­ge­rin, die sich durch den wach­sen­den und un­ge­wohn­ten Druck von oben und un­ten wie ein Sand­wich fühlt, das zwi­schen Dau­men und Zei­ge­fin­ger lang­sam zu­sam­men­ge­drückt wird. Das mitt­le­re Ma­nage­ment fun­giert glei­cher­ma­ßen als Schraub­stock wie auch als Puf­fer im Ta­ges­ge­schäft und ist bei­den Sei­ten ver­pflich­tet. Zum ei­nen gilt es, den Druck von oben in ei­ne stei­gen­de Mit­ar­bei­ter­pro­duk­ti­vi­tät um­zu­set­zen. Zum an­de­ren soll sie den Druck von un­ten auf die Un­ter­neh­mens­füh­rung ab­fe­dern und die kom­mu­ni­ka­ti­ven Brü­che zwi­schen den Un­ter­neh­mens­ebe­nen kit­ten. Es geht oft­mals dar­um, die kla­re Un­ter­neh­mens­vi­si­on mit dem ver­wir­ren­den Ta­ges­ge­schäft zu ver­ein­ba­ren und die Mo­ti­va­ti­on im Team auf ho­hem Ni­veau zu hal­ten. Und hin­zu kom­men die Po­si­ti­ons­kämp­fe in­ner­halb des Midd­le-Ma­nage­ments, die au­ßer­halb des of­fi­zi­el­len Pro­to­kolls aus­zu­fech­ten sind. In­ter­pre­tiert man die Rol­le des Midd­le-Ma­nage­ments in die­ser Form, ist sie wahr­lich un­dank­bar und er­in­nert an ein al­tes Sand­wich, das ei­nem zwi­schen den Fin­gern aus­ein­an­der­fällt.

Es geht auch an­ders

Die­se ne­ga­ti­ve As­so­zia­ti­on ist aber nicht zwin­gend und wird ei­nem gu­ten Sand­wich auch nicht ge­recht. Das Sand­wich be­steht aus drei Schich­ten. Die obe­re ist das Top-Ma­nage­ment, die un­te­re sind die Mit­ar­bei­ter und in der Mit­te ist die Schicht, die das Midd­le-Ma­nage­ment sym­bo­li­siert. Und ja, es wird von oben und un­ten Druck aus­ge­übt. Doch be­stimmt ha­ben Sie auf ei­nem Steh­emp­fang auch schon ein Sand­wich in der Hand ge­hal­ten, das trotz Druck in Form ge­blie­ben ist und bei dem sich der Dip zwi­schen den Toast­schei­ben nicht auf ihr Busi­ness-Out­fit ver­teilt hat.

Die Mit­te macht den Un­ter­schied

Es ist die Art und Wei­se, wie die Zu­ta­ten — wie die Gur­ke, der Sa­lat oder die To­ma­ten — por­tio­niert wor­den sind und wel­che Kon­sis­tenz der Dip hat. Stimmt hier al­les, so bleibt ein per­fek­tes Sand­wich in Form und be­kommt sei­nen in­di­vi­du­el­len Ge­schmack. Und nichts an­de­res gilt für das Zu­sam­men­wir­ken der un­ter­schied­li­chen Ebe­nen ei­nes Un­ter­neh­mens. Nur sind die Zu­ta­ten hier die Un­ter­neh­mens­kul­tur, das Ziel­sys­tem oder die Kom­pe­ten­zen der Be­tei­lig­ten.

Es gilt, sie rich­tig zu por­tio­nie­ren, zu nut­zen und zu schich­ten und sie dann mit ei­nem Dip zu ver­se­hen, der sie mit­ein­an­der ver­bin­det und ein kom­pak­tes Gan­zes bil­det. Das ist die her­aus­for­dern­de Auf­ga­be des Midd­le-Ma­nage­ments.

Dies ge­lingt nur mit ei­nem aus­ge­präg­ten po­si­ti­ven Selbst­ver­ständ­nis des Midd­le-Ma­nage­ments, um mit mehr Selbst­be­wußt­sein die­se ent­schei­den­de Funk­ti­on aus­fül­len zu kön­nen. Ziel soll­te es nicht sein, sich dem Druck zu er­ge­ben, son­dern ihn zu nut­zen, um sei­ne ei­ge­ne Rol­le und Be­deu­tung für den Zu­sam­men­halt des Ge­samt­sys­tems zu un­ter­strei­chen.

Er­war­tungs­ma­nage­ment

Zen­tra­le Fra­gen:

  • Was er­war­tet das TOP-Ma­nage­ment von mir und was er­war­te ich vom TOP-Ma­nage­ment?
  • Was er­war­te ich von mei­nen di­rek­ten Kol­le­gen und was er­war­ten sie von mir?
  • Was er­war­te ich von mei­nen Mit­ar­bei­tern und was er­war­ten mei­ne
  • Mit­ar­bei­ter von mir?

Stan­ding und Füh­rungs­stil

In ei­nem zwei­ten Schritt geht es um die ei­ge­ne Po­si­tio­nie­rung. Nur ein aus­ge­präg­tes Stan­ding in Rich­tung des TOP-Ma­nage­ments er­laubt der Füh­rungs­kraft, den Druck von oben ab­zu­mil­dern und die ver­schie­de­nen In­ter­es­sen un­ter ei­nen Hut zu brin­gen. In Rich­tung der Mit­ar­bei­ter er­folgt die Po­si­tio­nie­rung hin­ge­gen über den in­di­vi­du­el­len Füh­rungs­stil, der hier das ver­bin­den­de Ele­ment zwi­schen den Kom­po­nen­ten des Un­ter­neh­mens­all­tags aus­macht. Au­then­ti­zi­tät ge­hört da­bei zu den Er­folgs­fak­to­ren.

Die­ses po­si­ti­ve Selbst­ver­ständ­nis zur ei­ge­nen Rol­le kommt aber zu­meist nicht von al­lein. Dem geht ein län­ge­rer Ent­wick­lungs­pro­zess vor­aus, der über­dies auch die Un­ter­stüt­zung durch struk­tu­rier­te Per­so­nal­ent­wick­lungs­ar­beit er­for­dert. Ins­be­son­de­re de­si­gnier­te und erst kurz im Amt be­find­li­che Füh­rungs­kräf­te be­dür­fen hier ei­ner kon­ti­nu­ier­li­chen Un­ter­stüt­zung. Die rich­ti­ge Hal­tung im Sin­ne des SNYK-Lea­dership-Ver­ständ­nis­ses ist hier der Er­folgs­fak­tor, um nicht di­rekt zu Be­ginn der Kar­rie­re „platt“ ge­macht zu wer­den.

von Dr. Jörg Wit­ten­berg, Ex­per­te für Lea­dership und Pro­jekt­ma­nage­ment

Quel­le: http://blog.synk-group.com/leadership-raus-aus-der-sandwich-falle/

Scroll Up