Die TOP 3 Hürden auf dem Weg zur Gleichberechtigung am Arbeitsplatz

Wir brauchen noch 200 Jahre bis zur völligen Gleichberechtigung am Arbeitsplatz, wenn wir so weitermachen wie bisher. So lautet unter Bezug auf den „Global Gender Gap Report“ des World Economic Forum aus dem Jahr 2019 ein wesentliches Fazit der Abschlussarbeit von Isabelle Rogat. Die Studentin hat im Rahmes ihres Bachelors of Business Administration in einer anonymisierte Online-Umfrage deutschlandweit 1.637 Teilnehmerinnen aus verschiedenen Branchen, Altersgruppen & Positionen befragt. In der Arbeit wird untersucht, was erfolgreiche Frauen auszeichnet und welche Hürden es auf dem Weg zur Gleichberechtigung am Arbeitsplatz noch zu überwinden gilt. Anstoß für die Untersuchung ist die Tatsache, dass zwar 47 % der Erwerbstätigen Frauen sind, aber 77 % der Führungspositionen von Männer besetzt werden. Damit stellt sich die Frage nach dem „Warum“?

Die TOP 3 der Hürden auf dem Weg zur Gleichberechtigung am Arbeitsplatz sind laut der Umfrage, dass Frauen …

  1. mit den geschlechterspezifischen Stereotypen in unserer Gesellschaft zu kämpfen haben
  2. sich selbst, mangels Selbstbewusstsein zu wenig zutrauen und
  3. Kinder und Beruf als unvereinbar ansehen.

In tieifergehenden Analysen werden die Ergebnisse auch noch nach Alter, Kinderzahl und Führungsverantwortung differenziert und liefern aufschlussreiche Details. Sie können die Umfrage mit dem Titel „Female Talents Insights“ auch hier downloaden.

Erfolgreiche Frauen, die diese Hindernisse schon überwunden haben, zeichnen sich nach den Umfrageergebnissen dadurch aus, dass Sie…

  • eine andere Interpretation davon haben, was & wer ein Vorbild ist und inwiefern sie dies selbst werden können.
  • ein Selbstbewusstsein haben, das zu innerlicher Resilienz & externer Sichtbarkeit im professionellen Umfeld führt.
  • aktiv gesellschaftliche Konventionen hinterfragen & offen mit Schwierigkeiten bzw. Scheitern umgehen.
  • proaktiv unterstützende Strukturen initiieren: sowohl durch Coaches als auch private Entlastung.

Auch wenn sich aus der Umfrage keine Lösungsansätze nach dem Prinzip „one size fits all“ ableiten lassen, so werden nach meinem Verständnis sowohl gesellschaftliche, politische wie auch individuelle Verantwortlichkeiten deutlich, um die notwendigen Veränderungsschritte in Richtung der Gleichberechtigung am Arbeitsplatz weiter zu forcieren. Hier sind wir alle gefordert.

Aus meiner täglichen Arbeit als Business Coach mit dem Fokus auf Frauen in Führungspostionen kann ich sowohl die Analysen der beschriebenen Erfolgsfaktoren wie auch die Identifizierung der Hürden nur bestätigen. Insbesondere die Bedeutung eines ausgeprägten Selbstbewusstseins für den beruflichen Erfolg. Die Umfrage schreibt gerade diesem Faktor bei jüngeren Frauen, Frauen ohne Kinder und Frauen ohne Führungsverantwortung ein besonderes Gewicht zu. Insofern gibt es bei diesem Thema einiges zu tun. Mein Online-Kurs „Mein Selbstbewusstsein stärken – in 7 Schritten zum Ziel! setzt genau hier an, denn das Selbstbewusstsein ist das Fundament des berufliches Erfolges. Und dies gilt auch für Männer.

Der Wegberater: Ihr Experte für Stärkenorientierung im Beruf

Wer auf seine Stärken setzt, hat nach den Forschungsergebnissen von GALLUP eine 6-fach höhere Wahrscheinlichkeit eine emotionale Bindung an seine Aufgaben zu empfinden. Und dies ist ein Schlüssel für mehr Produktivität und Zufriedenheit im Berufsleben. Dies ist nur einer von vielen guten Gründen, auf das Konzept der Stärkenorientierung im Beruf zu setzen. Das Konzept ist wissenschaftlich fundiert und hat sich praktisch bewährt. Über 23 Mio. Menschen haben bislang schon den Stärkentest von GALLUP gemacht. Diese Zahl spricht für sich.

Im Rahmen meiner Arbeit setze ich schon seit vielen Jahren auf das stärkenorientierte Coaching. Die Basis dafür ist meine fundierte Ausbildung als StärkenCoach bei GALLUP in Berlin. Ich freue mich, dass meine Zertifizierung als GALLUP StärkenCoach in diesem Monat um weitere 2 Jahre verlängert wurde. Wenn Sie mehr über die Stärkenorientierung im Beruf und die positiven Effekte der Stärkenorientierung erfahren möchten, werfen Sie einfach einen Blick in mein Fokusthema Stärkenorientierung im Beruf.

Die neue Meetingkultur: Online gehen und offline sein

Die Zahl der Online-Meetings ist in den letzen Monaten geradezu explodiert. Dabei wird deutlich, dass sich eine neue Meetingkultur entwickelt, die Online-Moderatoren vor eine große Herausforderung stellt. So nehmen akutell pro Tag 300 Millionen Menschen an Online-Meetings auf der Zoom-Plattform teil. Vor 5 Monaten waren es noch 10 Millionen pro Tag. Online gehen ist in – Corona sei Dank. Wir sprechen hier zum Beispiel von Abteilungsbesprechungen, Konferenzen oder auch Webinaren. Das veränderte Verhalten ist im privaten wie auch beruflichen Umfeld gleichermaßen zu beobachten. Doch viele dieser Teilnehmer gehen zwar technisch online, sind aber gedanklich offline.

Wer schon an Online-Meetings teilgenommen hat und sich dazu auch mit Kollegen und Freunden ausgetauscht hat, dem wird das Phänomen bekannt vorkommen. Es gibt zahlreiche Ablenkungen oder Hindernisse, die überwunden werden müssen, bevor der Leiter eines Online-Meetings die volle Aufmerksamkeit seiner Teilnehmer hat. Nach der Form der Ablenkung kann man verschiedene Teilnehmertypen unterscheiden.

Die Zu-spät-Kommer: Es beginnt damit, dass es nicht beginnt. Wie auch in der realen Welt, kommen auch in der virtuellen Welt immer einige Teilnehmer zu spät. Sie waren offensichtlich durch andere Dinge, die Ihnen wichtiger waren, ablenkt und haben ihre Prioritäten anders gesetzt. „Na, dann warten wir noch 5 Minuten bis alle da sind“, ist dann eine immer wieder zu hörende Redewendung des Moderators. Und damit beginnt die Zeitverschwendung und das unproduktive Meeting nimmt seinen Lauf.

Die Technikkämpfer: Dieser Teilnehmertypus ist zwar online, doch kann er dem Meeting nicht folgenden, weil er gerade nichts hört oder nichts sieht. Statt inhaltlich dem Meeting zu folgen, beschäftigt er den Moderator oder andere Teilnehmer damit seine technischen Verbindungsprobleme zu lösen und verabschiedet sich im Falle von fruchtlosen Versuchen nach einiger Zeit still und leise wieder aus dem virtuellen Raum. Nach einer Studie des Elektronikdienstleisters Barco werden übrigens im Schnitt 11 % der Meetingzeit für das Lösen von Technikproblemen verwendet.

Die Egozentriker: Dieser Teilnehmertypus ist während des Meetings mit sich selbst beschäftigt. Das reicht vom Updaten seines Whatapp Status, über das Kaffeekochen in der Küche bis zum Nägel lackieren, was auch die volle Aufmerksamkeit fordert. In meiner Rolle als Online-Moderator hatte ich schon das zweifelhafte Vergnügen, einem zeitungslesenden Teilnehmer bei seiner Morgenlektüre zuschauen zu dürfen.

Die Multitasker: Wer sich durch die Teilnahme an nur einem Meeting nicht ausgelastet fühlt und seine Arbeitszeit effizienter nutzen möchte, der erledigt mehre berufliche Dinge gleichzeitig. Dank der technischen Möglichkeiten auf modernen Online-Meetingplattformen kann man sich mit anderen Teilnehmern über Chat austauschen, ohne das die anderen etwas davon mitbekommen. Wer nicht daran glaubt, dass der Online-Moderator diese Chatnachrichten nicht doch alle lesen kann, kommuniziert dann via Whatsapp parallel über sein Handy mit anderen in dem Online-Meeting, um schonmal die Agenda vom nächsten Meeting zu besprechen. Oder aber er schreibt das Protokoll vom letzten Meeting, um seine To do´s vom Tisch zu bekommen. Diese Form der Abwesenheit wird offensichtlich, wenn der Teilnehmer plötzlich mit einer Frage konfrontiert wird und seine verzögerte und schwammige Antwort darauf schließen lässt, dass er gerade wohl nicht ganz bei der Sache war.

Die Privatiers: Das Arbeiten im Home Office führt bekanntlich auch zu einem Verschwimmen der Grenzen zwischen Berufs- und Privatleben. Wenn dann auch noch die anderen Familienmitglieder zuhause weilen und man nicht das Privileg eines abschließbaren und schallisolierten Arbeitszimmers genießt, kann es rund um den Schreibtisch zugehen wie im Taubenschlag. Der Hund holt sich seine Streicheleinheiten, die Kinder lassen sich bei den Hausaufgaben helfen oder der Blick schweift einfach durch das offene Fenster zum grillenden Nachbarn und man tauscht sich winkend aus. Oder es ist schlicht der Paketzusteller, der an der Tür klingelt und einen vor die Gewissenfrage stellt, mal schnell das Paket anzunehmen und 5 Min. von der Konferenz zu verpassen, statt morgen in die Stadt zum Postamt fahren zu müssen und 2 Stunden seiner Lebenszeit zu vergeuden.

Die Frage, was der Online-Moderator und die anderen Teilnehmer von den verschiedenen Aktivitäten und Ablenkungen mitbekommen, hängt zum einem vom Charakter des „Online-Abwesenden“ ab und zum anderen von der Präsenzform, für die er sich entscheidend.

Die Transparenten: Dieser Typus von Online-Meetingteilnehmer lässt alle anderen in Bild und Ton an seinem Doppelleben teilhaben. Dies kann freiwillig oder unfreiwillig geschehen. Wir erinnern uns an den BBC-Reporter, der in einer Livesendung von seiner Tochter in einem familiären Dialog gezogen wurde. Hier bekommen alle mit, was auf der anderen Seite des Bildschirms geschieht. Dies kann gleichermaßen sympathisch wie manchmal auch peinlich sein.

Die Unsichtbaren: Einen Schritt ins Dunkle machen die Kollegen, die sich ohne Ihr Live-Bild einlocken und nur ihr Profilfoto oder ihren Namen einblenden. Dies offiziell natürlich nur, weil gerade die Netzqualität so schlecht ist und es daher für alle besser ist, wenn man die Liveübertragung abschaltet. Das ist so, als ob man sich in einer Präsenzveranstaltung einen Sack über den Kopf ziehen und nicht gesehen werden möchte. Wer um die Bedeutung der visuellen Wahrnehmung in der Kommunikation weiß, dem ist klar, wie viel hier an zwischenmenschlichen Austausch verloren geht.

Die Stummen: In nächsten Schritt geht man natürlich auch noch auf Mute, weil die vielen Hintergrundgeräusche für alle andern so „nervig“ sind. Das versteht natürlich jeder und es hat den großen Vorteil, dass in der Videokónferenz niemand mehr hören kann, was wir im Hintergrund so treiben. Und da die Stummen ohnehin nichts mitzuteilen haben, bleiben Sie das ganze Online-Meeting über ungehört.

Die Dreisten: Die offensivste Form der dokumentierten Abwesenheit ist die Kaffeetasse, die man im eigenen Profilbild einblenden kann. Dieses Feature ist auf auf Online-Meetingplattformen auch zu finden. Hiermit können wir offiziell anzeigen, dass wir den virtuellen Raum zwar nicht verlassen aber gedanklich nicht mehr dabei sind. Manche Online-Meetingplattformen merken auch, wenn der Teilnehmer in anderen Anwendungen am Laptop aktiv ist und „petzen“ seine Abwesenheit durch das Einblenden eines entsprechenden Symbols. Die Dreisten stört dies aber nicht.

Die Herausforderungen für den Online-Moderator seine verschiedenen Schäfchen zusammenzuhalten sind also genauso vielschichtig wie die Ablenkungsmöglichkeiten, denen man als Teilnehmer erlegen kann. Eine neue Meetingkultur erfordert daher auch besondere Fähigkeiten und Techniken der Online-Moderatoren solche Online-Meetings vorzubereiten und durchzuführen. Dazu erfahren Sie mehr in meinem nächsten Beitrag. Bis dahin viel Freude beim Online gehen.

Neue Studie zeigt hohe Selbstzweifel unter Führungskräften

Eine repräsentative Studie der Bertelsmann Stiftung zeigt, dass rd. 30 % der Führungskräfte in Deutschland an sich und ihrer Rolle zweifeln. Gerade in unsicheren Zeiten ist aber eine selbstbewusste Führung gefragt. Umso wichtiger ist es, dass Führungskräfte nicht mit Selbstzweifeln hadern. Nur wer über Selbstvertrauen und Selbstbewusstsein verfügt, kann seine Führungsrolle überzeugend ausfüllen. Vor diesem Hintergrund gibt es also Handlungsbedarf für die Unternehmen. Nach meiner Erfahrung wäre die Einführung einer stärkenorientierten Führung ein erfolgsversprechender Schritt in dieser Richtung,

Die Umfrageergebnisse im Führungskräfte-Radar zeichnen ein sehr differenziertes Bild von den Selbstzweifeln auf der Führungsetage. Die Selbstzweifel beziehen sich sowohl auf die eigenen Ansprüche an die Rolle und über die Frage, ob man selbst in der Rolle am richtigen Platz ist, als auch über die damit verbundenen Belastungen:

  • 21,4 % denken, sie werden ihren eigenen Ansprüchen nicht gerecht
  • 23,4 % sind sich nicht sicher, ob ihnen die Führungsrolle liegt und
  • 25,5 % empfinden die Führungsrolle meistens als Belastung

Aus diesen Ergebnissen ergibt sich ein unmittelbarer Handlungsbedarf für die Unternehmen, weil auch ein signifikanter Zusammenhang zwischen den Führungszweifeln und der Führungswirkung konstatiert wird. Danach sind zweifelnde Führungskräfte weniger in der Lage, die Produktivität und Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter zu verbessern.

In der Studie wird darauf hingewiesen, dass die zweifelnden Führungskräfte auf allen Alters-, Erfahrungs- und Hierarchiestufen zu finden sind und die Selbstzweifel kein verlässliches Zeichen für mangelnde Führungseignung der Menschen sind, sondern oft das Ergebnis schlechter Führungsbedingungen darstellen. Vor dem Hintergrund des hohen Anteils der betroffenen Führungskräfte sei es auch keine sinnvolle Strategie, die Führungskräfte einfach auszutauschen.

Der Fokus der Unternehmen sollte vielmehr darauf liegen, die unmittelbaren Führungsbedingungen der Führungskräfte zu verändern. Der Maßnahmenkatalog sollte nach Ansicht der Verfasser der Studie auf folgende Rahmenbedingungen ausgerichtet sein:

  • Eine klare Definition der Ziele/Aufgaben der Führungskraft auf Basis einer nachvollziehbaren Unternehmensstrategie, die von einem Bürokratieabbau begleitet wird.
  • Eine wertschätzende Unternehmenskultur auf Basis von Vertrauen und im Miteinander von Vorgesetzten und Kollegen sollten die Werte auch gelebt werden.
  • Die Sicherung einer ambitionierten Entwicklung der Führungskräfte bei sowohl starker Identifikation mit dem Unternehmen als auch der Erfüllung privater Bedürfnisse.
  • Mitarbeiter, die selbst motiviert und begeistert sind und auch die Führungskraft in ihrer Rolle unterstützen.

Das Fazit lautet, dass sich Führungskräfte unter solchen Führungsbedingungen mehr engagieren. Sie zeichnen sich dadurch aus, dass sie mehr Freude an der Arbeit sowie Energie bei der Umsetzung zeigen und im Miteinander mehr Wertschätzung zum Ausdruck bringen. Gleichzeitig zeigen sie dann auch mehr Konflikt- und Veränderungsbereitschaft. Und am Ende werden sie mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht mehr zur Gruppe der zweifelnden Führungskräfte gehören.

Nach meiner Erfahrung könnten Unternehmen einen entscheidenden Schritt in diese Richtung machen, wenn sie auf die stärkenorientierte Führung setzen.  Hierbei werden sich Führungskräfte ihre Stärken bewusst und können ihre Potentiale besser nutzen. Wissenschaftliche Untersuchungen haben gezeigt, dass sich stärkenorientiert denkende und handelnde Führungskräfte mehr engagieren und produktiver bei der Erfüllung ihrer Aufgaben werden. Von Führungskräften, die sich ihrer selbst und ihrer Rolle bewusst sind und dabei ihre Stärken einsetzen, profitieren am Ende auch die Mitarbeiter und das Unternehmen.

Resilienz-Kongress 2020

In Krisenzeiten ist die psychische Widerstandsstandskraft gefragt. Wer resilient ist, schafft es besser durch die Krise. Wie vielschichtig dieses Thema ist, wird auf dem Resilienz-Kongress 2020 deutlich. Über 50 Expertinnen und Experten beleuchten das Thema Resilienz von verschiedenen Seiten. Im Interviewformat stehen Sie Rede und Antwort zu allen Fragen rund um das Thema Resilienz. Die Themenpalette reicht von der Darstellung einschlägiger Forschungsansätze wie der positiven Psychologie über die Beschreibung von Therapiealternativen wie der Hypnose bis hin zu zielgruppenspezifischen Fallbespielen. Die Interviews lassen sich im Netz vom 29.05. bis zum 03.06.2020 unter dem Link Resilienz-Kongress 2020 abrufen. Es handelt sich um ein neues virtuelles Format. Über 3.000 Teilnehmer haben sich schon angemeldet. Ich bin auch dabei, denn ResilienzCoaching steht im Fokus meiner Arbeit.