Neue Studie zeigt hohe Selbstzweifel unter Führungskräften

Eine repräsentative Studie der Bertelsmann Stiftung zeigt, dass rd. 30 % der Führungskräfte in Deutschland an sich und ihrer Rolle zweifeln. Gerade in unsicheren Zeiten ist aber eine selbstbewusste Führung gefragt. Umso wichtiger ist es, dass Führungskräfte nicht mit Selbstzweifeln hadern. Nur wer über Selbstvertrauen und Selbstbewusstsein verfügt, kann seine Führungsrolle überzeugend ausfüllen. Vor diesem Hintergrund gibt es also Handlungsbedarf für die Unternehmen. Nach meiner Erfahrung wäre die Einführung einer stärkenorientierten Führung ein erfolgsversprechender Schritt in dieser Richtung,

Die Umfrageergebnisse im Führungskräfte-Radar zeichnen ein sehr differenziertes Bild von den Selbstzweifeln auf der Führungsetage. Die Selbstzweifel beziehen sich sowohl auf die eigenen Ansprüche an die Rolle und über die Frage, ob man selbst in der Rolle am richtigen Platz ist, als auch über die damit verbundenen Belastungen:

  • 21,4 % denken, sie werden ihren eigenen Ansprüchen nicht gerecht
  • 23,4 % sind sich nicht sicher, ob ihnen die Führungsrolle liegt und
  • 25,5 % empfinden die Führungsrolle meistens als Belastung

Aus diesen Ergebnissen ergibt sich ein unmittelbarer Handlungsbedarf für die Unternehmen, weil auch ein signifikanter Zusammenhang zwischen den Führungszweifeln und der Führungswirkung konstatiert wird. Danach sind zweifelnde Führungskräfte weniger in der Lage, die Produktivität und Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter zu verbessern.

In der Studie wird darauf hingewiesen, dass die zweifelnden Führungskräfte auf allen Alters-, Erfahrungs- und Hierarchiestufen zu finden sind und die Selbstzweifel kein verlässliches Zeichen für mangelnde Führungseignung der Menschen sind, sondern oft das Ergebnis schlechter Führungsbedingungen darstellen. Vor dem Hintergrund des hohen Anteils der betroffenen Führungskräfte sei es auch keine sinnvolle Strategie, die Führungskräfte einfach auszutauschen.

Der Fokus der Unternehmen sollte vielmehr darauf liegen, die unmittelbaren Führungsbedingungen der Führungskräfte zu verändern. Der Maßnahmenkatalog sollte nach Ansicht der Verfasser der Studie auf folgende Rahmenbedingungen ausgerichtet sein:

  • Eine klare Definition der Ziele/Aufgaben der Führungskraft auf Basis einer nachvollziehbaren Unternehmensstrategie, die von einem Bürokratieabbau begleitet wird.
  • Eine wertschätzende Unternehmenskultur auf Basis von Vertrauen und im Miteinander von Vorgesetzten und Kollegen sollten die Werte auch gelebt werden.
  • Die Sicherung einer ambitionierten Entwicklung der Führungskräfte bei sowohl starker Identifikation mit dem Unternehmen als auch der Erfüllung privater Bedürfnisse.
  • Mitarbeiter, die selbst motiviert und begeistert sind und auch die Führungskraft in ihrer Rolle unterstützen.

Das Fazit lautet, dass sich Führungskräfte unter solchen Führungsbedingungen mehr engagieren. Sie zeichnen sich dadurch aus, dass sie mehr Freude an der Arbeit sowie Energie bei der Umsetzung zeigen und im Miteinander mehr Wertschätzung zum Ausdruck bringen. Gleichzeitig zeigen sie dann auch mehr Konflikt- und Veränderungsbereitschaft. Und am Ende werden sie mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht mehr zur Gruppe der zweifelnden Führungskräfte gehören.

Nach meiner Erfahrung könnten Unternehmen einen entscheidenden Schritt in diese Richtung machen, wenn sie auf die stärkenorientierte Führung setzen.  Hierbei werden sich Führungskräfte ihre Stärken bewusst und können ihre Potentiale besser nutzen. Wissenschaftliche Untersuchungen haben gezeigt, dass sich stärkenorientiert denkende und handelnde Führungskräfte mehr engagieren und produktiver bei der Erfüllung ihrer Aufgaben werden. Von Führungskräften, die sich ihrer selbst und ihrer Rolle bewusst sind und dabei ihre Stärken einsetzen, profitieren am Ende auch die Mitarbeiter und das Unternehmen.

Resilienz-Kongress 2020

In Krisenzeiten ist die psychische Widerstandsstandskraft gefragt. Wer resilient ist, schafft es besser durch die Krise. Wie vielschichtig dieses Thema ist, wird auf dem Resilienz-Kongress 2020 deutlich. Über 50 Expertinnen und Experten beleuchten das Thema Resilienz von verschiedenen Seiten. Im Interviewformat stehen Sie Rede und Antwort zu allen Fragen rund um das Thema Resilienz. Die Themenpalette reicht von der Darstellung einschlägiger Forschungsansätze wie der positiven Psychologie über die Beschreibung von Therapiealternativen wie der Hypnose bis hin zu zielgruppenspezifischen Fallbespielen. Die Interviews lassen sich im Netz vom 29.05. bis zum 03.06.2020 unter dem Link Resilienz-Kongress 2020 abrufen. Es handelt sich um ein neues virtuelles Format. Über 3.000 Teilnehmer haben sich schon angemeldet. Ich bin auch dabei, denn ResilienzCoaching steht im Fokus meiner Arbeit.

Richtig Netzwerken mit der 70-20-10 Regel

In Krisenzeiten zeigt sich, wer über ein gutes Business-Netzwerk verfügt. Doch wie baut man sein berufliches Netzwerk auf? Die 70-20-10 Regel gibt darauf die Antwort. Die Vorteile von einem guten Netzwerk sind klar: Netzwerkkontakte zahlen sich jetzt aus; sie können vielleicht bei der Beantragung von Soforthilfeprogrammen helfen, beim Umgang mit Zoom oder MS Teams unterstützen oder sogar bei der Suche nach einem neuen Job einen wichtigen Kontakt vermitteln.

Es macht also viel Sinn, sich mit dem Thema Netzwerken zu beschäftigen, zum Beispiel im Rahmen eines persönlichen Business Coaching, damit die Vorgehensweise zu einem passt und man von den Vorteilen profitieren kann. Der Social-Media-Berater Mike Sansone hat die 70-20-10-Regel entworfen, die für die eigenen Aktivitäten einen Rahmen steckt. Er schlägt vor, seine Zeit wie folgt in den Aufbau und die Pflege seines Business-Netzwerks zu investieren.

70% Engagement zeigen
Vertrauen ist der Anfang von allem – auch in einem effektiven Beziehungsnetzwerk. Wer also gute Kontakte aufbauen möchte, sollte 70 % seiner Beziehungsarbeit darin investieren, Vertrauen aufzubauen. Und wie geht das? Stiften Sie einen Nutzen für Ihre Kontakte, also vermitteln Sie z.B. einen Kontakt, machen Sie ein paar Anrufe für andere oder geben Sie ein Tipps, um ein Problem zu lösen.

20 % Beziehung vertiefen
Wenn Ihnen die Menschen vertrauen, weil Sie Ihnen geholfen haben, fangen sie auch an, sich für Sie zu interessieren. Dies ist die Zeit, sich selbst vorzustellen. Es geht darum, dass die anderen Sie besser kennenlernen können – durch das, was Sie von sich erzählen, was Sie machen oder was Sie motiviert. Zeigen Sie, wer Sie sind – aber bitte, ohne eine übertriebene Selbstdarstellung. Dies sollte 20 % Ihrer Netzwerkaktivitäten ausmachen.

10 % Hilfe für sich selbst erbitten
Im Idealfall ist das Ergebnis der ersten beiden Phasen in Form des Engagements für andere und des persönlichen Kennenlernens, eine echte vertrauensvolle Beziehung. Sie ist die Basis dafür, dass Sie selbst die anderen um Unterstützung bitten können. Jetzt ist die Zeit, um über sich selbst und seine Bedürfnisse zu sprechen. Jetzt können Sie um konkrete Hilfe bitten. Dies macht nur 10 % Ihrer Netzwerkaktivitäten aus und kommt auch erst am Ende der Entwicklung einer guten Beziehung in Ihrem Kontaktnetzwerk.

Die 70-20-10 Regel zeigt die drei wesentliche Erfolgsfaktoren für gutes Netzwerken:

  • Eine funktionierende Netzwerkbeziehung basiert auf Vertrauen.
  • Vertrauen aufzubauen erfordert persönlichen Einsatz und Zeit.
  • Netzwerken heißt erst geben, dann nehmen.

Es ist wie bei den Trapezkünstlern im Zirkus. Das Fangnetz muss aufgebaut werden, bevor sie es brauchen. Gleiches gilt auch für Ihr Business Netzwerk. Also fangen Sie besser heute als morgen damit an.

Frauenquote: Bad and good News

Die Berufung von Jennifer Morgan an die Konzernspitze des Softwareunternehmens SAP am 11. Oktober 2019 hat das Thema Frauenquote mal wieder in den Mittelpunkt des öffentlichen Interesses gerückt. Die good News: Frau Morgan wurde damit zu ersten Vorstandschefin eines DAX-Konzerns. Erste Frau im Vorstand eines DAX Unternehmens war übrigens im Jahr 2004 Frau Karin Dorrepaal bei Schering. Von Durchbruch und Vorbild war in den letzten Monaten bei Frau Morgan die Rede. Dies war allerdings nur ein kurzes Intermezzo, denn nur sechs Monate später, im April 2020 wurde die Doppelspitze bei SAP wieder aufgelöst und Frau Morgan musste wieder gehen. Die bad News wurden übertitelt mit Debakel und Blamage. Und so wie diese Episode zwei Seiten hat, lässt sich auch die Entwicklung der Frauenquote in Deutschland aus unterschiedlichen Blickwinkeln betrachten.

Das Gesetz
Zur Erinnerung: Am 6. März 2015 wurde die Frauenquote vom Bundestag verabschiedet. Das „Gesetz für die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern an Führungspositionen“ unterscheidet zwei unterschiedlichen Vorgaben, zum einen eine verbindliche Quote und zum anderen eine freiwillige Zielquote. Genau genommen ist es auch keine Frauenquote, sondern eine Geschlechterquote, weil sich die Vorgaben für die Mindestanteile auf Frauen und Männern gleichermaßen beziehen, auch wenn das ganze Interesse nur auf die Frauenanteile fokussiert.

Die verbindliche Frauenquote von 30 % in Aufsichtsräten müssen voll mitbestimmungspflichtige und börsennotierte Unternehmen erfüllen. Wobei dies nur für alle ab 2016 neu zu besetzenden Aufsichtsratsposten festgeschrieben wurde. Aktuell treffen diese beiden Eigenschaften auf 105 deutsche Firmen zu.

Unternehmen, die entweder börsennotiert oder mitbestimmungspflichtig sind, mussten sich ein individuelles Ziel zur Erhöhung des Frauenanteils in Aufsichtsräten, Vorständen und im obersten Management setzen. Ein Mindestziel für die freiwillige Zielquote war dabei nicht vorgegeben, die Zielquote darf allerdings nicht unter den aktuellen Stand sinken. Dabei war auch die Zielgröße Null zulässig. Was tatsächlich einige Unternehmen auch als ihren Anspruch formulieren und damit in heftige Kritik gerieten.

Die Ergebnisse
So intensiv und kontrovers die Debatte über das Gesetz anfangs verlief, so ruhig und unbeachtet wurde die Umsetzung in den letzten 5 Jahren in der Praxis verfolgt. Gleichwohl ist ein Trend erkennbar, der sich aus den Statistiken des Managerinnen-Barometer des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung ablesen lässt. Die good News lauten: Die Zahl der Frauen in deutschen Vorstands- und Aufsichtsratsetagen wächst. Die bad News: Bis die männliche Dominanz bei der Besetzung von Vorstands- und Aufsichtsratsposten deutscher Konzerne gebrochen sein wird, ist es noch ein langer Weg.

Ein Blick auf die DAX 30 Konzerne macht deutlich, wo wir stehen. Auch hier ergibt sich ein zweigeteiltes Bild. Die good News: Bei den Aufsichtsratsposten hat das Gesetz seine gewünschte Wirkung entfaltet. Die 30 % Quote wurde im letzten Jahr sogar übererfüllt. Dort stieg der Frauenanteil von 26,8 % im Jahr 2015 auf 35,4 % im Jahr 2019. Allerdings darf dies nicht davon ablenken, dass in Aufsichtsräten der Frauenanteil ohnehin schon immer höher ausfiel als auf den Vorstandsetagen.

Die bad News: In den 30 DAX Unternehmen waren 2019 insgesamt nur 14,7 % der Vorstandsposten mit Frauen besetzt. Dies ist zwar im Vergleich mit den 9,9 % im Jahr 2015 ein Plus von rd. 50 %, aber gleichzeitig auch noch 100 % von der Erfüllung der 30 % Zielmarke entfernt. Die Gründe mögen vielschichtig sein. Es kann aber spekuliert werden, dass hier den Verantwortlichen die Motivation fehlt. Denn Tatsache ist, dass die Quote für Vorstandsposten im Unterschied zu der Quote für Aufsichtsratsposten nur unternehmensindividuell freiwillig und nicht gesetzlich verbindlich ist.

Die Zahlen aus der DIW Studie unterstreichen diesen Faktor ebenfalls. Denn auch bei den 105 Unternehmen, die seit 2015 einer verbindlichen Quotenregelung unterliegen, ist ein schnellerer Zuwachs der Frauen in Aufsichtsräten zu verzeichnen als bei jenen Konzernen, die sich nur freiwillige Zielmarken gesetzt haben. Es bleibt daher noch viel zu tun. Entweder die Überzeugung weiter fördern oder auch hier die verbindliche Quote einführen. Ich habe eine Idee davon, was schneller zum Erfolg führen wird.

3 Erfolgsfaktoren für Führung in der Krise

In einer Krise, wie sie jetzt durch COVID-19 ausgelöst wurde, trennt sich in Sachen Führung schnell die Spreu vom Weizen. Warum? Weil in Krisenzeiten das Thema Sicherheit in verschiedenen Dimensionen in den Fokus der Mitarbeiter rückt. Es geht um die Sicherung der persönlichen Gesundheit, der eigenen Existenz und der Zukunftsfähigkeit des Arbeitgebers. Hier sind Antworten des Managements gefragt und das Bedürfnis der Mitarbeiter zu erfüllen, durch einen klar kommunizierten Maßnahmenplan ein Sicherheitsgefühl zu vermitteln, dass der erlebten Machtlosigkeit in der Krisenzeit entgegenwirkt.

Diesem Anspruch werden die Führungskräfte in den Unternehmen gegenwärtig nur zum Teil gerecht. Wie eine repräsentative Umfrage von Gallup unter Arbeitnehmern in Deutschland aus März 2020 zeigt, ist eine Polarisierung im Meinungsgefüge der Mitarbeiter festzustellen. Während rund ein Drittel der Befragten es bejaht, dass ihr Unternehmen einen klaren Maßnahmenplan kommuniziert hat, sieht das, im Gegensatz dazu, ein Drittel der Befragten nicht so.

Dieses Kommunikations- und Plandefizit untergräbt das persönliche Sicherheitsgefühl der Mitarbeiter. Gefragt sind Antworten auf die Herausforderungen durch das Arbeiten im Home Office, das Führen und geführt werden auf Distanz, das gewachsene Informationsbedürfnis aufgrund unbekannter Prozesse und der unsicheren Unternehmenslage. Die Führungskräfte sind gefordert, in der unternehmensinternen Kommunikationskaskade schnell Lösungen zu liefern. Dies ist für die Manager eine große Herausforderung, da sie sich selbst nur wenig besser informiert fühlen als ihre Mitarbeiter und natürlich auch selbst betroffen sind. Gleichwohl ist hier Rollensouveränität erforderlich.

Viele Manager in den Unternehmen haben hier schon tatkräftig und beispielhaft agiert, was zeigt, welche Potentiale in kurzer Zeit genutzt werden konnten. Und dieser zusätzliche Einsatz wird seitens der Mitarbeiter auch wahrgenommen, doch hat – wie die Grafik zeigt – unter dem Strich vielfach der Zweifel der Mitarbeiter an der Problemlösungskompetenz ihrer Führungsebene zugenommen. Im Unterschied dazu zeigen die Umfragen, dass es die Regierungsparteien in den ersten Wochen augenscheinlich geschafft haben, durch ein schnelles und entschlossenes Handeln den Zuspruch bei ihren Wählern zu erhöhen. Die „Bazooka“-Strategie von Finanzminister Scholz ist in diesem Punkt wohl aufgegangen.

Doch was ist das Key Learning für die Führungskräfte in den Unternehmen, um dieser Vertrauenserosion bei ihren Mitarbeitern entgegenzuwirken? Antwort: Besondere Zeiten erfordern besonderen Einsatz, und zwar noch mehr, als man denkt. Am Ende steht das Vertrauen in die Führung in Frage. Und Vertrauen ist nicht nur der Anfang von Allem, sondern fehlendes Vertrauen ist auch das Ende der Führung.

Um diesem zu beobachtenden Vertrauensverlust zu begegnen, sind in der Krisenkommunikation seitens der Führungskräfte drei Faktoren elementar für den Erfolg:

  1. Mit Empathie auf die persönliche Situation der Mitarbeiter reagieren.
  2. Pragmatische und schnelle Lösungen für die gegenwärtigen Probleme liefern.
  3. Perspektiven für den Weg aus der Krise und nach der Krise aufzuzeigen.

Der Maßnahmenplan muss dabei mit dem Kommunikationsplan entwickelt und harmonisiert werden. Entscheidend ist auch, in dieser Reihenfolge zu agieren und keinen Faktor wegzulassen. Hinzu kommt, dass die Manager im Rahmen einer stärkenbasierten Führung bei der Umsetzung auf ihre eigenen Stärken setzen sollten. Dies garantiert den größten Erfolg.

Vielen Führungskräften wird mittlerweile bewusst, dass die Corona-Krise kein Phänomen sein wird, das nach kurzer Zeit vergessen ist, sondern es wird uns noch eine lange Zeit mit seinen direkten und indirekten Effekten begleiten. Die Anstrengungen sind somit nicht nur fortzusetzen, sondern noch zu intensivieren. Insofern bleiben die Führungskräfte gefordert, sich auf die drei zentralen Themen in der Krisenkommunikation zu fokussieren, um das Vertrauen der Mitarbeiter in die Führungsmannschaft während der Krise zu sichern.