Coming soon: Erfolgreich führen in hybriden Arbeitswelten

Im New Normal aus analoger und digitaler Welt muss sich Führung neu definieren. Mit diesem Buch bekommen Sie wertvolle Impulse für die erfolgreiche Führung in hybriden Arbeitswelten. Auf Basis unseres NEW C.A.R.E. Führungsmodells, das Sabrina Gall und ich entwickelt haben, beschreiben wir anschaulich und praxisnah die Kompetenzen und Aufgaben im Rahmen der hybriden Führung. Anhand 32 Workhacks erfahren Sie zusätzlich, wie Sie als Führungskraft den notwendigen Transformationsprozess im Denken und Handeln für sich selbst und für ihr Team optimal gestalten können.

Das Buch erscheint im Herbst 2021 im Haufe Verlag. Bestellen Sie schon heute. Hier erfahren Sie mehr zum Buch „Erfolgreich führen in hybriden Arbeitswelten“ .

Change-Management op Kölsch oder das rheinische Veränderungsmodell

Et bliev nix, wie et wor“ sagt eine kölsche Redensart. Veränderungen gehören zum Leben und vor diesem Hintergrund suchen viele Menschen Antworten auf die zentrale Frage: „Wie gehe ich mit Veränderungen am besten um?“ Die Rheinländer haben ihre eigenen Antworten darauf gefunden, die im Folgenden beleuchtet werden. Für die einen geht es beim Stichwort Veränderung um Anpassung und für die anderen um Antizipation. Die einen sehen sich mit beruflichen Herausforderungen konfrontiert (z.B. ein neuer Job), die andern mit privaten Schicksalsschlägen (z.B. Krankheit). Die Menschen streben nach Zufriedenheit, Glück und Gesundheit. Unternehmen stellen sich diese Frage auch, wenn auch mit anderen Motiven. Sie zielen auf Kundenbedürfnisse, Marktanteile und Gewinn.

Ein Blick in die Geschichte der Menschheit zeigt dabei, insbesondere zur Überraschung der jüngeren Generationen, dass diese zentrale Frage nicht neu ist. So sagte schon der taoistische Philosoph Dschuang Dsi, der im ersten Jahrtausend vor Christus lebte: „Auf der Welt gibt es nichts, was sich nicht verändert, nichts bleibt ewig so, wie es einst war“. Das Wissen um den Ablauf von Veränderungsprozessen und die Haltungen sowie Gedanken der Beteiligten diesbezüglich ist somit ein zentraler Erfolgsfaktor für gute Veränderungsarbeit, z.B. im Business Coaching. Es macht daher Sinn, sich mit den verhaltensspezifischen Grundlagen im Change-Management vertraut zu machen. Die Wissenschaft hat unterschiedlichste Theorien entworfen, um Veränderungsprozesse zu beschreiben und daraus Vorschläge für zielorientierte Verhaltensweisen zu entwickeln. Zu nennen sind hier u.a. das 3 Phasenmodell von Kurt Lewin (1947), das 5 Phasenmodell von Elisabeth Kübler-Ross (1969), das 8 Stufenmodell von John Kotter (1995), das 7 Phasenmodell von Richard Streich (1997) oder, aus der jüngeren Vergangenheit, die Theorie U von Otto Scharmer (2007).

Aufbauend auf diese allgemeingültigen Modelle soll im Folgenden, durchaus mit einem gewissen Augenzwinkern, der regionale kulturelle Aspekt mit betrachtet werden. Gemeint ist die geistige Haltung der Rheinländer zu diesem Thema, denen in diesem Kontext besondere Fähigkeiten nachgesagt werden bzw. die es geschafft haben, sich selbst ein entsprechendes Image aufzubauen.
Ihre damit verbundene Haltung zu Veränderungsprozessen spiegelt sich wieder in mundartlichen Sprichworten, deren genaue Urheber wie auch Entstehungszeit unbekannt sind. Der Kabarettist Konrad Beikircher hat die Redensarten vor über einem Jahrzehnt erstmals zum rheinischen Grundgesetz zusammengefasst (2001) und die Kölner machten daraus ihr Kölsches Grundgesetz. Der Mentalität der Region folgend werden die Inhalte der Paragraphen (Juristen mögen verzeihen, dass nicht von Artikeln gesprochen wird) und deren Reihenfolge frei und variantenreich gehandhabt. Aus dieser Ursuppe volkstümlicher Lebenserfahrung in Kombination mit dem oben genannten 7 Phasenmodell von Prof. Streich ist mein rheinisches Veränderungsmodell für das „Change-Management op Kölsch“ entstanden.

Wer im Rahmen der Veränderungsarbeit die Gefühlslage der Betroffenen einordnen möchte, sollte den typischen Verlauf der von Prof. Streich skizzierten Veränderungskurve kennen. Nach seinem Modell aus dem Jahr 1997 beschreibt die graphisch dargestellte Veränderungskurve den Verlauf der selbstwahrgenommenen persönlichen Veränderungskompetenz im Zeitablauf. Das rheinische Veränderungsmodell kombiniert diesen Kurvenverlauf mit den Lebensweisheiten aus dem rheinischen Grundgesetz, wobei nur in drei statt in sieben Phasen unterschieden wird. Diese drei Phasen lauten: Dissonanz-, Akzeptanz- und Integrationsphase. Die Phasen beschreiben die sich wandelnde Haltung der Betroffenen gegenüber der Veränderung. In der Dissonanzphase wird der Betroffene mit der Veränderung erstmals konfrontiert. Die gewohnten Abläufen oder Strukturen scheinen gefährdet. Bei vielen Betroffenen kommt es zu einer reflexartigen emotionalen Ablehnung des Neuen und der inhaltliche Widerstand gegenüber der Veränderung formiert sich. Die sich daran anschließende Akzeptanzphase ist von einer sachlichen und emotionalen Auseinandersetzung mit den Veränderungen geprägt. Aber nur, wer die Veränderung am Ende auch für sich persönlich akzeptiert, durchläuft die Integrationsphase. Hier werden die Veränderungen im Rahmen eines zumeist iterativen Prozesses in den persönlichen Alltag übernommen.

 

Die Dissonanzphase – Dat gläuve isch net

Das Ausgangsniveau der Kurve beschreibt den Status Quo vor der Ankündigung der Veränderung. Hier hat sich der Betroffene in der Gegenwart eingerichtet. Alles ist vertraut und er fühlt sich in seiner gewohnten Umgebung und den vertrauten Abläufen sicher. Der Grad der gefühlten Ausgangssicherheit und seine bisherige Change-Erfahrung bestimmt seine subjektive Veränderungskompetenz in der Ausgangslage und definiert zusammen mit dem Momentum der anstehenden Veränderung den ersten Ausschlag der Veränderungskurve nach unten. Wer Veränderungsprozesse begleitet, weiß um die Brisanz der Frage nach der Ausgangslage. § 1 des rheinisches Grundgesetztes lautet „Et es wie et es“ oder auf Hochdeutsch „Es ist, wie es ist“. Diese knappe und eingängige Formulierung hat es in sich, wenn es sich um die Einschätzung von Veränderungsprozessen dreht.

Hier sind verschiedene Reaktionsmuster der Betroffenen zu unterscheiden, wenn sie durch die Veränderung aus ihrem persönlichen Gleichgewicht gebracht werden. Erstens diejenigen, die ein realistisches und klares Bild von ihrer Ausgangslage haben. Hier stimmen Selbst- und Fremdbild überein. In diesem Fall kann sich auf den originären Veränderungsprozess konzentriert werden und es müssen nicht erst kognitive Dissonanzen beim Betroffenen überwunden werden. Die Rheinländer verbinden mit dieser Redensart übrigens die Haltung, dass man den Tatsachen ins Auge sehen und dabei das Leben nehmen sollte, wie es ist und es genießen. Neudeutsch würde man vom Leben „im hier und jetzt“ sprechen. Die Rheinländer pflegen somit ein realistisches Weltbild (außer vielleicht beim 1. FC Köln) bei einer optimistischen Grundhaltung. Bei ihnen ist das Kölschglas eben halbvoll und nicht halb leer. Im Unterschied dazu gibt es diejenigen, bei denen Eigen- und Fremdbild auseinanderfallen und die von dem externen Veränderungsimpuls zunächst überrascht sind. Der dominierende Gedanke in dieser Schocksituation ist dann: „Das kann ja wohl nicht wahr sein“. Damit verbunden ist oftmals ein Gefühl der Angst vor dem Veränderungsprozess, was eine Art Lähmung im eigenen Verhalten nach sich ziehen kann. Wichtig in dieser Phase ist es, diese Ängste zu beleuchten und alternative Impulse zu setzen, die es erlauben, sich mit dem Thema konstruktiv auseinanderzusetzen.

Die Veränderungskurve beschreibt in dieser Dissonanzphase ihren ersten (unteren) Scheitelpunkt. Wer hier im wahrsten Sinne des Wortes die Kurve nicht bekommt und seinen angstgeprägten Lähmungszustand nicht überwindet, verliert den Anschluss an die geforderten Veränderungen. In dieser Schocksituation kommt es darauf an, die persönliche Betroffenheit wahrzunehmen und sich einzugestehen, dass die Veränderung sowohl real als auch gegenwärtig ist und einen klaren persönlichen Bezug hat. Wer beides verneint, wird versuchen, durch ein Umdeuten der Sachlage das Thema umgehen zu können. Das Problem bei diesem Verhaltensmuster ist, dass ein Aussitzen bzw. Verdrängen der Lage das Anpassungsproblem nicht löst, sondern oftmals vergrößert. Bei den Betroffenen, die nichts von dem Anpassungsdruck wissen wollen, fällt die Lähmung besonders heftig aus. Sie leben nach der Pipi Langstrumpf-Formel „Widewitt, ich mach die Welt, wie sie mir gefällt“. Hier findet sich eine (un)bewußte Blockadehaltung mit der fatalen Folge, dass der Veränderungsprozess im Keim erstickt wird. Die Ursache ist eine falsche Einschätzung der eigenen Ausgangslage. Die Rheinländer beschreiben diese Situation in § 6 des rheinischen Grundgesetzes mit „Kenne mer nit, bruche mer nit, fott domet“, was übersetzt so viel heißt, wie „Kennen wir nicht, brauchen wir nicht, weg damit“.

Am ersten unteren Scheitelpunkt hat die gefühlte Veränderungskompetenz ihren ersten Tiefpunkt erreicht. Die Betroffenen fühlen sich überfordert und dem Neuen ausgeliefert. Wer diese emotionale Paralyse überwindet, beginnt sich mit der Veränderung inhaltlich auseinander zu setzen. Argumente werden gesammelt, Verbündete gesucht, der Widerstand formiert sich und erreicht am oberen Scheitelpunkt seinen Höhepunkt. Die Betroffenen sind nunmehr der Überzeugung, dass sie die besseren Argumente haben und strotzen nur so vor gefühlter Veränderungskompetenz. Es geht um den Widerstand in der Sache, der von Wut, Ärger und Skepsis begleitet ist. Dies ist eine durchaus menschliche Reaktion, ist doch jede Veränderung ein Angriff auf unser Sicherheitsstreben, das in unserer Bedürfnispyramide ganz oben steht. Die damit verbundene Gefahr ist allerdings offensichtlich, wie ein Blick in unsere eigene Geschichte und den Umgang mit Innovationen zeigt. So kommentierte Harry M. Warner, der Chef der Filmfirma Warner Brothers, im Jahr 1927 die Erfindung des Tonfilms mit den Worten: „Wer zum Teufel will denn schon Schauspieler sprechen hören“. Sicher ein schönes Beispiel für ein falsches Sicherheitsgefühl verbundenen mit einer überhöhten Selbsteinschätzung über die eigene Urteilungskraft.

Der Rheinländer ist im Übrigen keineswegs veränderungsunwillig, sondern appelliert mit dieser Redensart nur an eine kritische Geisteshaltung gegenüber Neuerungen, wobei ihm der Wandel als Grundprinzip des Lebens durchaus bewusst ist. Der Anstieg der Veränderungskurve bis zum oberen Scheitelpunkt erklärt sich durch den Beginn der sachlichen Auseinandersetzung mit dem Veränderungsinhalt seitens der Betroffenen. Bildlich gesprochen, kann man sagen, dass der Kopf den Bauch als Antreiber sukzessive ablöst. Die Dissonanz entsteht, weil der Kopf zwar rational feststellt,
dass die Veränderung nicht einfach wieder verschwindet, der Bauch aber die Veränderung emotional nicht für „gut“ befindet. Auf jeden Fall markiert der obere Scheitelpunkt der Veränderungskurve den fließenden Übergang von der Dissonanzphase in die Akzeptanzphase.

 

Die Akzeptanzphase – Dat jeht net fott

Die Betroffenen sind sich zu Beginn der Akzeptanzphase unsicher im Umgang mit der nicht mehr zu leugnenden Veränderung und der Beurteilung ihrer persönlichen Konsequenzen. Der Rheinländer formuliert seinen Widerstand hier mit der universellen Grundfrage des Lebens: „Wat soll dä Quatsch?“ (Was soll der Quatsch?), die dem § 9 des rheinischen Grundgesetzes entstammt. Nur wer im Veränderungsprozess die ultimative „Warum“-Frage sinnvoll beantworten kann, hat eine Chance zur rationalen Einsicht. Die Verwirrung bei den Beteiligten ist groß und die Besorgnis über negative Konsequenzen ausgeprägt. Das Ganze ergibt für den Betroffenen eben noch keinen Sinn, auch wenn man Teile davon schon verstehen kann. Wer auf diese Warum-Frage keine befriedigende Antwort bekommt, wird sich an dieser Stelle aus dem Veränderungsprozess verabschieden und im übertragenen Sinne aus der Veränderungskurve fliegen. Für die Treiber von Veränderungsprozessen ist es deshalb entscheidend, in der Akzeptanzphase gute Überzeugungsarbeit zu leisten. Dies erreicht man am besten, wenn man die Notwendigkeit für die Veränderung in den Vordergrund stellt. Es geht hier in der Kommunikation vorrangig um das Warum und nicht um das Wie.

Für die Veränderungstreiber muss es das Ziel sein, die rationale und emotionale Einsicht zu vermitteln, dass die Veränderung notwendig ist und auf jeden Fall kommt. Es muss die Überzeugung reifen, dass die Veränderungstreiber vielleicht doch Recht haben, auch wenn man selbst noch nicht genau weiß, wie man damit umgehen soll. Diese Unsicherheit spiegelt sich dann auch in dem Abwärtstrend in der Veränderungskurve wieder. Auf der einen Seite ist die Überzeugung gereift, dass die Veränderung unausweichlich ist und Sinn macht, und auf der anderen Sicht wächst die Unsicherheit im Umgang damit. Die Antwort des Rheinländers auf dieses ambivalente Gefühlt formuliert er mit den Worten „Et kütt wie et kütt“ (Es kommt, wie es kommt) und meint damit, man solle keine Angst vor der Zukunft haben. Auch hier kommt seine optimistische, vielleicht auch leicht fatalistische Grundhaltung zum Tragen.

Will man in dieser Akzeptanzphase möglichst viele Menschen im Zuge des Veränderungsprozesses mitnehmen, ist es entscheidend, eine weitere rheinische Lebensweisheit im Hinterkopf zu bewahren. Sie lautet: „Jede Jeck es anders“ (Die Menschen sind nicht alle gleich). Auch wenn es sich um eine augenscheinliche Selbstverständlichkeit handelt, wird sie in Veränderungsprozessen gerne vernachlässigt. Ursache dürfte der alte Trugschluss sein, dem viele unterliegen, weil sie von sich auf andere schließen. Tatsächlich sind die Menschen sehr unterschiedlich in ihren Wahrnehmungen und Verhaltensmustern.
Die Wissenschaft hat verschiedene Anläufe unternommen, durch eine Art Clusterung von menschlichen Verhaltensmustern eine Unterstützung bei der unterschiedlichen Ansprache zu liefern. Entsprechende Konzepte sind bekannt unter den Stichworten: Myers-Briggs-Typenindikator (1985), Reiss-Profil (1994) oder dem persolog Persönlichkeitsmodell (2004).

Für die Umsetzung von Veränderungsprozessen würde es sich demnach empfehlen, typengerechte Kommunikations- und Überzeugungsansätze zu praktizieren, um den unterschiedlichen Bedürfnissen bestmöglich gerecht zu werden. Tatsächlich findet man in der Realität solche differenzierten Ansätze kaum. Dies mag auch ein Grund dafür sein, warum eine nicht unerhebliche Zahl an Betroffenen in Veränderungsprozessen argumentativ einfach verloren gehen. Dies gilt insbesondere für den zweiten (unteren) Scheitelpunkt in der Veränderungskurve. Hier geht es nach der sachlichen Akzeptanz der Veränderung nun um die emotionale Akzeptanz derselben. Dieser Wendepunkt umschreibt den emotionalen Umkehrpunkt, an dem die Betroffenen entweder die Veränderung akzeptieren („eigentlich haben die Recht“) oder die Veränderung ablehnen („macht das ohne mich“). Es ist somit eine Entweder/ Oder-Situation. Der Rheinländer stellt sich in der Phase die mehr oder weniger rhetorischen Frage aus § 7 des rheinischen Grundgesetzes „Wat wellste maache?“ (Was willst Du machen?) und fügt sich eher seinem Schicksal, als mit dem Neuen zu hadern. Dies wird auch anhand der direkt mitgelieferten pragmatischen Begründung des § 4 aus dem rheinischen Grundgesetz deutlich: „Watt fott es, es fott“ (Was weg ist, ist weg). Die damit verbundene Aufforderung könnte man umschreiben mit „Jammere den Dingen nicht nach“.

Hier darf aus Sicht der Wissenschaft gerne auch widersprochen werden. Eine durchlebte Trauerphase ist durchaus produktiv, wenn es um die Akzeptanz des Neuen geht. Wer hier den Beteiligten kein Gehör und keine Zeit schenkt, der guten alten Zeit nachzutrauen, verlängert nur die Phase des Anpassungsleidens. Ist das Tal der Trauer durchschritten und die Betroffenen haben die Veränderung auch emotional akzeptiert, kommen wir in die Integrationsphase von Veränderungsprozessen.

 

Die Integrationsphase – Dat probeere isch us

Nach der Akzeptanzphase folgt die Integrationsphase, zumindest für diejenigen, die aufgrund der Veränderung weder physisch (z.B. vertragliche Kündigung) noch mental (z.B. innere Kündigung) ihr Umfeld verlassen haben. Sie haben die Veränderung sowohl sachlich als auch emotional akzeptiert und müssen jetzt lernen, mit ihr umzugehen. Das Ziel ist die Integration des Neuen in den Alltag, daher auch die Bezeichnung Integrationsphase. Im täglichen Umgang mit der Veränderung geht es darum, das eigene Verhalten zu verändern. Zum Beispiel sind eventuell neue Regeln zu beachten, Abläufe anzupassen, mit anderen Menschen zu interagieren oder Aufgaben zu erfüllen. Die tägliche Erfahrung mit den Neuerungen kann durchaus ambivalent sein. Einerseits Neugier und Glück, andererseits Frust und Ärger.

Für eine erfolgreiche Integration des Neuen in den Alltag sind dabei mehrere Dinge entscheidend. Werden diese Erfolgsfaktoren des Change-Managements in der Praxis vernachlässigt, kann dies einen Erklärungsansatz liefern, warum der Veränderungsprozess vielleicht ins Stocken geraten ist bzw. den Betroffenen Probleme bereitet:

  • Es empfiehlt sich, in kleinen Schritten vorzugehen. Dies reduziert die Unsicherheit bei den Beteiligten und erhöht die Machbarkeit.
  • Es ist förderlich, wenn schnell erste Erfolge sichtbar werden. Sog. Quick wins fördern die positive Grundhaltung gegenüber der Neuerung und sind damit besonders motivierend.
  • Misserfolge bei den ersten Schritten sind systeminhärent. Es geht um trial and error. Entscheidend ist, offen und positiv damit umzugehen. Nicht die Schuldfrage steht im Vordergrund,
    sondern die Frage nach notwendiger Qualifizierung, um eine Wiederholung von Fehlern zu vermeiden.
  • Noch eventuell vorhandene einzelne Widerstände im System müssen konsequent und schnell überwunden oder beseitigt werden. Hier ist auch eine gewisse Härte gefragt.
  • Die Veränderungstreiber sollten konsequent mit den Vorteilen einer Integration argumentieren, erste Erfolge würdigen und für die notwendige Unterstützung sorgen.

Übergeordnetes Ziel in dieser anfangs wechselhaften Aufwärtsphase der Veränderungskurve ist es, ein Gefühl zu schaffen, dass es sich lohnt, das „Neue“ auszuprobieren. Von der Sache überzeugt, gilt es ans Werk zu gehen und die Neuerungen in kleinen Schritten auszuprobieren. In der Praxis liegen Erfolg und Mißerfolg dabei oft nahe beieinander. Einiges funktioniert auf Anhieb sehr gut und motiviert für weitere Schritte. Anderes misslingt und Frustration macht sich breit. Die neuen Dinge müssen öfters wiederholt werden, bis sich Erfolgserlebnisse einstellen. Hier wird die Veränderungsarbeit anstrengend. Die persönlich wahrgenommene Veränderungskompetenz lässt die Veränderungskurve in dieser Phase amplitudenmäßig ausschlagen. Der Rheinländer kommentiert die damit verbundenen emotionalen Tiefschläge auf seine besondere Art mit „mäht nix“ (mach nichts). In seiner Denkwelt gehört Hinfallen zum Leben. Mit positiver Energie heißt es für ihn aufstehen und weitermachen. Wieder ist es seine positive Grundhaltung, die ihn auszeichnet und nach vorne bringt.

Mit zunehmenden Erfolgserlebnissen kommt dann auch Ruhe ins System. Die Erkenntnis wächst, welche Veränderungsprozesse funktionieren und damit wächst auch die Zuversicht. Es macht sich der Gedanke breit, dass es besser funktioniert als anfangs gedacht und dass sich die Anstrengungen lohnen. So wird in § 3 des rheinischen Grundgesetzes beruhigend resümiert: „Et hät noch immer jot gegange“ (Es ist noch immer gut gegangen). Was so viel heißen soll, wie lerne aus der Vergangenheit und es gibt keinen Grund zu verzweifeln. Letztlich gibt es immer eine Lösung und alles wird gut.

Am Ende des Veränderungsprozesses steht dann die vollständige Integration des Neuen in den Alltag. Nicht nur die Geisteshaltung, sondern auch das Handlungsspektrum hat sich verändert. Die eigenen Fähigkeiten sind gewachsen, ebenso wie auch der Erfahrungsschatz im Umgang mit Veränderungen. Das Selbstvertrauen und die eigene Veränderungskompetenz hat ein neues höheres Niveau erreicht als vor dem Start des Veränderungsprozess. Die Veränderung ist selbstverständlich geworden. Vorausschauend ist dem Rheinländer aber immer auch genauso bewusst, wie es weitergeht. In § 5 des Rheinischen Grundgesetzes heißt es: „Et bliev nix wie et wor“. Die Redensart „Es bleibt nichts, wie es war“ unterstreicht die Erkenntnis, dass Wandel zum Leben gehört und man sich daher auch nicht auf dem alten liebgewonnenen Status ausruhen sollten, sondern der kommenden Veränderung mit der positiven Erfahrung der Vergangenheit entgegen gehen sollte.

Die Begleitung von Veränderungsprozessen ist eine permanente Herausforderung im beruflichen Alltag. Entscheidend für den Erfolg sind die adäquate Haltung gegenüber Veränderungen und ein ausgeprägtes Wissen für den Umgang mit Veränderungen. In diesem Sinne kann man sich im Change-Management von den Rheinländern einiges abschauen.

Die TOP 3 Hürden auf dem Weg zur Gleichberechtigung am Arbeitsplatz

Wir brauchen noch 200 Jahre bis zur völligen Gleichberechtigung am Arbeitsplatz, wenn wir so weitermachen wie bisher. So lautet unter Bezug auf den „Global Gender Gap Report“ des World Economic Forum aus dem Jahr 2019 ein wesentliches Fazit der Abschlussarbeit von Isabelle Rogat. Die Studentin hat im Rahmes ihres Bachelors of Business Administration in einer anonymisierte Online-Umfrage deutschlandweit 1.637 Teilnehmerinnen aus verschiedenen Branchen, Altersgruppen & Positionen befragt. In der Arbeit wird untersucht, was erfolgreiche Frauen auszeichnet und welche Hürden es auf dem Weg zur Gleichberechtigung am Arbeitsplatz noch zu überwinden gilt. Anstoß für die Untersuchung ist die Tatsache, dass zwar 47 % der Erwerbstätigen Frauen sind, aber 77 % der Führungspositionen von Männer besetzt werden. Damit stellt sich die Frage nach dem „Warum“?

Die TOP 3 der Hürden auf dem Weg zur Gleichberechtigung am Arbeitsplatz sind laut der Umfrage, dass Frauen …

  1. mit den geschlechterspezifischen Stereotypen in unserer Gesellschaft zu kämpfen haben
  2. sich selbst, mangels Selbstbewusstsein zu wenig zutrauen und
  3. Kinder und Beruf als unvereinbar ansehen.

In tieifergehenden Analysen werden die Ergebnisse auch noch nach Alter, Kinderzahl und Führungsverantwortung differenziert und liefern aufschlussreiche Details. Sie können die Umfrage mit dem Titel „Female Talents Insights“ auch hier downloaden.

Erfolgreiche Frauen, die diese Hindernisse schon überwunden haben, zeichnen sich nach den Umfrageergebnissen dadurch aus, dass Sie…

  • eine andere Interpretation davon haben, was & wer ein Vorbild ist und inwiefern sie dies selbst werden können.
  • ein Selbstbewusstsein haben, das zu innerlicher Resilienz & externer Sichtbarkeit im professionellen Umfeld führt.
  • aktiv gesellschaftliche Konventionen hinterfragen & offen mit Schwierigkeiten bzw. Scheitern umgehen.
  • proaktiv unterstützende Strukturen initiieren: sowohl durch Coaches als auch private Entlastung.

Auch wenn sich aus der Umfrage keine Lösungsansätze nach dem Prinzip „one size fits all“ ableiten lassen, so werden nach meinem Verständnis sowohl gesellschaftliche, politische wie auch individuelle Verantwortlichkeiten deutlich, um die notwendigen Veränderungsschritte in Richtung der Gleichberechtigung am Arbeitsplatz weiter zu forcieren. Hier sind wir alle gefordert.

Aus meiner täglichen Arbeit als Business Coach mit dem Fokus auf Frauen in Führungspostionen kann ich sowohl die Analysen der beschriebenen Erfolgsfaktoren wie auch die Identifizierung der Hürden nur bestätigen. Insbesondere die Bedeutung eines ausgeprägten Selbstbewusstseins für den beruflichen Erfolg. Die Umfrage schreibt gerade diesem Faktor bei jüngeren Frauen, Frauen ohne Kinder und Frauen ohne Führungsverantwortung ein besonderes Gewicht zu. Insofern gibt es bei diesem Thema einiges zu tun. Mein Online-Kurs „Mein Selbstbewusstsein stärken – in 7 Schritten zum Ziel! setzt genau hier an, denn das Selbstbewusstsein ist das Fundament des berufliches Erfolges. Und dies gilt auch für Männer.

Der Wegberater: Ihr Experte für Stärkenorientierung im Beruf

Wer auf seine Stärken setzt, hat nach den Forschungsergebnissen von GALLUP eine 6-fach höhere Wahrscheinlichkeit eine emotionale Bindung an seine Aufgaben zu empfinden. Und dies ist ein Schlüssel für mehr Produktivität und Zufriedenheit im Berufsleben. Dies ist nur einer von vielen guten Gründen, auf das Konzept der Stärkenorientierung im Beruf zu setzen. Das Konzept ist wissenschaftlich fundiert und hat sich praktisch bewährt. Über 23 Mio. Menschen haben bislang schon den Stärkentest von GALLUP gemacht. Diese Zahl spricht für sich.

Im Rahmen meiner Arbeit setze ich schon seit vielen Jahren auf das stärkenorientierte Coaching. Die Basis dafür ist meine fundierte Ausbildung als StärkenCoach bei GALLUP in Berlin. Ich freue mich, dass meine Zertifizierung als GALLUP StärkenCoach in diesem Monat um weitere 2 Jahre verlängert wurde. Wenn Sie mehr über die Stärkenorientierung im Beruf und die positiven Effekte der Stärkenorientierung erfahren möchten, werfen Sie einfach einen Blick in mein Fokusthema Stärkenorientierung im Beruf.

Die neue Meetingkultur: Online gehen und offline sein

Die Zahl der Online-Meetings ist in den letzen Monaten geradezu explodiert. Dabei wird deutlich, dass sich eine neue Meetingkultur entwickelt, die Online-Moderatoren vor eine große Herausforderung stellt. So nehmen akutell pro Tag 300 Millionen Menschen an Online-Meetings auf der Zoom-Plattform teil. Vor 5 Monaten waren es noch 10 Millionen pro Tag. Online gehen ist in – Corona sei Dank. Wir sprechen hier zum Beispiel von Abteilungsbesprechungen, Konferenzen oder auch Webinaren. Das veränderte Verhalten ist im privaten wie auch beruflichen Umfeld gleichermaßen zu beobachten. Doch viele dieser Teilnehmer gehen zwar technisch online, sind aber gedanklich offline.

Wer schon an Online-Meetings teilgenommen hat und sich dazu auch mit Kollegen und Freunden ausgetauscht hat, dem wird das Phänomen bekannt vorkommen. Es gibt zahlreiche Ablenkungen oder Hindernisse, die überwunden werden müssen, bevor der Leiter eines Online-Meetings die volle Aufmerksamkeit seiner Teilnehmer hat. Nach der Form der Ablenkung kann man verschiedene Teilnehmertypen unterscheiden.

Die Zu-spät-Kommer: Es beginnt damit, dass es nicht beginnt. Wie auch in der realen Welt, kommen auch in der virtuellen Welt immer einige Teilnehmer zu spät. Sie waren offensichtlich durch andere Dinge, die Ihnen wichtiger waren, ablenkt und haben ihre Prioritäten anders gesetzt. „Na, dann warten wir noch 5 Minuten bis alle da sind“, ist dann eine immer wieder zu hörende Redewendung des Moderators. Und damit beginnt die Zeitverschwendung und das unproduktive Meeting nimmt seinen Lauf.

Die Technikkämpfer: Dieser Teilnehmertypus ist zwar online, doch kann er dem Meeting nicht folgenden, weil er gerade nichts hört oder nichts sieht. Statt inhaltlich dem Meeting zu folgen, beschäftigt er den Moderator oder andere Teilnehmer damit seine technischen Verbindungsprobleme zu lösen und verabschiedet sich im Falle von fruchtlosen Versuchen nach einiger Zeit still und leise wieder aus dem virtuellen Raum. Nach einer Studie des Elektronikdienstleisters Barco werden übrigens im Schnitt 11 % der Meetingzeit für das Lösen von Technikproblemen verwendet.

Die Egozentriker: Dieser Teilnehmertypus ist während des Meetings mit sich selbst beschäftigt. Das reicht vom Updaten seines Whatapp Status, über das Kaffeekochen in der Küche bis zum Nägel lackieren, was auch die volle Aufmerksamkeit fordert. In meiner Rolle als Online-Moderator hatte ich schon das zweifelhafte Vergnügen, einem zeitungslesenden Teilnehmer bei seiner Morgenlektüre zuschauen zu dürfen.

Die Multitasker: Wer sich durch die Teilnahme an nur einem Meeting nicht ausgelastet fühlt und seine Arbeitszeit effizienter nutzen möchte, der erledigt mehre berufliche Dinge gleichzeitig. Dank der technischen Möglichkeiten auf modernen Online-Meetingplattformen kann man sich mit anderen Teilnehmern über Chat austauschen, ohne das die anderen etwas davon mitbekommen. Wer nicht daran glaubt, dass der Online-Moderator diese Chatnachrichten nicht doch alle lesen kann, kommuniziert dann via Whatsapp parallel über sein Handy mit anderen in dem Online-Meeting, um schonmal die Agenda vom nächsten Meeting zu besprechen. Oder aber er schreibt das Protokoll vom letzten Meeting, um seine To do´s vom Tisch zu bekommen. Diese Form der Abwesenheit wird offensichtlich, wenn der Teilnehmer plötzlich mit einer Frage konfrontiert wird und seine verzögerte und schwammige Antwort darauf schließen lässt, dass er gerade wohl nicht ganz bei der Sache war.

Die Privatiers: Das Arbeiten im Home Office führt bekanntlich auch zu einem Verschwimmen der Grenzen zwischen Berufs- und Privatleben. Wenn dann auch noch die anderen Familienmitglieder zuhause weilen und man nicht das Privileg eines abschließbaren und schallisolierten Arbeitszimmers genießt, kann es rund um den Schreibtisch zugehen wie im Taubenschlag. Der Hund holt sich seine Streicheleinheiten, die Kinder lassen sich bei den Hausaufgaben helfen oder der Blick schweift einfach durch das offene Fenster zum grillenden Nachbarn und man tauscht sich winkend aus. Oder es ist schlicht der Paketzusteller, der an der Tür klingelt und einen vor die Gewissenfrage stellt, mal schnell das Paket anzunehmen und 5 Min. von der Konferenz zu verpassen, statt morgen in die Stadt zum Postamt fahren zu müssen und 2 Stunden seiner Lebenszeit zu vergeuden.

Die Frage, was der Online-Moderator und die anderen Teilnehmer von den verschiedenen Aktivitäten und Ablenkungen mitbekommen, hängt zum einem vom Charakter des „Online-Abwesenden“ ab und zum anderen von der Präsenzform, für die er sich entscheidend.

Die Transparenten: Dieser Typus von Online-Meetingteilnehmer lässt alle anderen in Bild und Ton an seinem Doppelleben teilhaben. Dies kann freiwillig oder unfreiwillig geschehen. Wir erinnern uns an den BBC-Reporter, der in einer Livesendung von seiner Tochter in einem familiären Dialog gezogen wurde. Hier bekommen alle mit, was auf der anderen Seite des Bildschirms geschieht. Dies kann gleichermaßen sympathisch wie manchmal auch peinlich sein.

Die Unsichtbaren: Einen Schritt ins Dunkle machen die Kollegen, die sich ohne Ihr Live-Bild einlocken und nur ihr Profilfoto oder ihren Namen einblenden. Dies offiziell natürlich nur, weil gerade die Netzqualität so schlecht ist und es daher für alle besser ist, wenn man die Liveübertragung abschaltet. Das ist so, als ob man sich in einer Präsenzveranstaltung einen Sack über den Kopf ziehen und nicht gesehen werden möchte. Wer um die Bedeutung der visuellen Wahrnehmung in der Kommunikation weiß, dem ist klar, wie viel hier an zwischenmenschlichen Austausch verloren geht.

Die Stummen: In nächsten Schritt geht man natürlich auch noch auf Mute, weil die vielen Hintergrundgeräusche für alle andern so „nervig“ sind. Das versteht natürlich jeder und es hat den großen Vorteil, dass in der Videokónferenz niemand mehr hören kann, was wir im Hintergrund so treiben. Und da die Stummen ohnehin nichts mitzuteilen haben, bleiben Sie das ganze Online-Meeting über ungehört.

Die Dreisten: Die offensivste Form der dokumentierten Abwesenheit ist die Kaffeetasse, die man im eigenen Profilbild einblenden kann. Dieses Feature ist auf auf Online-Meetingplattformen auch zu finden. Hiermit können wir offiziell anzeigen, dass wir den virtuellen Raum zwar nicht verlassen aber gedanklich nicht mehr dabei sind. Manche Online-Meetingplattformen merken auch, wenn der Teilnehmer in anderen Anwendungen am Laptop aktiv ist und „petzen“ seine Abwesenheit durch das Einblenden eines entsprechenden Symbols. Die Dreisten stört dies aber nicht.

Die Herausforderungen für den Online-Moderator seine verschiedenen Schäfchen zusammenzuhalten sind also genauso vielschichtig wie die Ablenkungsmöglichkeiten, denen man als Teilnehmer erlegen kann. Eine neue Meetingkultur erfordert daher auch besondere Fähigkeiten und Techniken der Online-Moderatoren solche Online-Meetings vorzubereiten und durchzuführen. Dazu erfahren Sie mehr in meinem nächsten Beitrag. Bis dahin viel Freude beim Online gehen.