Change-Management op Kölsch oder das rheinische Veränderungsmodell

Et bliev nix, wie et wor“ sagt eine kölsche Redensart. Veränderungen gehören zum Leben und vor diesem Hintergrund suchen viele Menschen Antworten auf die zentrale Frage: „Wie gehe ich mit Veränderungen am besten um?“ Die Rheinländer haben ihre eigenen Antworten darauf gefunden, die im Folgenden beleuchtet werden. Für die einen geht es beim Stichwort Veränderung um Anpassung und für die anderen um Antizipation. Die einen sehen sich mit beruflichen Herausforderungen konfrontiert (z.B. ein neuer Job), die andern mit privaten Schicksalsschlägen (z.B. Krankheit). Die Menschen streben nach Zufriedenheit, Glück und Gesundheit. Unternehmen stellen sich diese Frage auch, wenn auch mit anderen Motiven. Sie zielen auf Kundenbedürfnisse, Marktanteile und Gewinn.

Ein Blick in die Geschichte der Menschheit zeigt dabei, insbesondere zur Überraschung der jüngeren Generationen, dass diese zentrale Frage nicht neu ist. So sagte schon der taoistische Philosoph Dschuang Dsi, der im ersten Jahrtausend vor Christus lebte: „Auf der Welt gibt es nichts, was sich nicht verändert, nichts bleibt ewig so, wie es einst war“. Das Wissen um den Ablauf von Veränderungsprozessen und die Haltungen sowie Gedanken der Beteiligten diesbezüglich ist somit ein zentraler Erfolgsfaktor für gute Veränderungsarbeit, z.B. im Business Coaching. Es macht daher Sinn, sich mit den verhaltensspezifischen Grundlagen im Change-Management vertraut zu machen. Die Wissenschaft hat unterschiedlichste Theorien entworfen, um Veränderungsprozesse zu beschreiben und daraus Vorschläge für zielorientierte Verhaltensweisen zu entwickeln. Zu nennen sind hier u.a. das 3 Phasenmodell von Kurt Lewin (1947), das 5 Phasenmodell von Elisabeth Kübler-Ross (1969), das 8 Stufenmodell von John Kotter (1995), das 7 Phasenmodell von Richard Streich (1997) oder, aus der jüngeren Vergangenheit, die Theorie U von Otto Scharmer (2007).

Aufbauend auf diese allgemeingültigen Modelle soll im Folgenden, durchaus mit einem gewissen Augenzwinkern, der regionale kulturelle Aspekt mit betrachtet werden. Gemeint ist die geistige Haltung der Rheinländer zu diesem Thema, denen in diesem Kontext besondere Fähigkeiten nachgesagt werden bzw. die es geschafft haben, sich selbst ein entsprechendes Image aufzubauen.
Ihre damit verbundene Haltung zu Veränderungsprozessen spiegelt sich wieder in mundartlichen Sprichworten, deren genaue Urheber wie auch Entstehungszeit unbekannt sind. Der Kabarettist Konrad Beikircher hat die Redensarten vor über einem Jahrzehnt erstmals zum rheinischen Grundgesetz zusammengefasst (2001) und die Kölner machten daraus ihr Kölsches Grundgesetz. Der Mentalität der Region folgend werden die Inhalte der Paragraphen (Juristen mögen verzeihen, dass nicht von Artikeln gesprochen wird) und deren Reihenfolge frei und variantenreich gehandhabt. Aus dieser Ursuppe volkstümlicher Lebenserfahrung in Kombination mit dem oben genannten 7 Phasenmodell von Prof. Streich ist mein rheinisches Veränderungsmodell für das „Change-Management op Kölsch“ entstanden.

Wer im Rahmen der Veränderungsarbeit die Gefühlslage der Betroffenen einordnen möchte, sollte den typischen Verlauf der von Prof. Streich skizzierten Veränderungskurve kennen. Nach seinem Modell aus dem Jahr 1997 beschreibt die graphisch dargestellte Veränderungskurve den Verlauf der selbstwahrgenommenen persönlichen Veränderungskompetenz im Zeitablauf. Das rheinische Veränderungsmodell kombiniert diesen Kurvenverlauf mit den Lebensweisheiten aus dem rheinischen Grundgesetz, wobei nur in drei statt in sieben Phasen unterschieden wird. Diese drei Phasen lauten: Dissonanz-, Akzeptanz- und Integrationsphase. Die Phasen beschreiben die sich wandelnde Haltung der Betroffenen gegenüber der Veränderung. In der Dissonanzphase wird der Betroffene mit der Veränderung erstmals konfrontiert. Die gewohnten Abläufen oder Strukturen scheinen gefährdet. Bei vielen Betroffenen kommt es zu einer reflexartigen emotionalen Ablehnung des Neuen und der inhaltliche Widerstand gegenüber der Veränderung formiert sich. Die sich daran anschließende Akzeptanzphase ist von einer sachlichen und emotionalen Auseinandersetzung mit den Veränderungen geprägt. Aber nur, wer die Veränderung am Ende auch für sich persönlich akzeptiert, durchläuft die Integrationsphase. Hier werden die Veränderungen im Rahmen eines zumeist iterativen Prozesses in den persönlichen Alltag übernommen.

 

Die Dissonanzphase – Dat gläuve isch net

Das Ausgangsniveau der Kurve beschreibt den Status Quo vor der Ankündigung der Veränderung. Hier hat sich der Betroffene in der Gegenwart eingerichtet. Alles ist vertraut und er fühlt sich in seiner gewohnten Umgebung und den vertrauten Abläufen sicher. Der Grad der gefühlten Ausgangssicherheit und seine bisherige Change-Erfahrung bestimmt seine subjektive Veränderungskompetenz in der Ausgangslage und definiert zusammen mit dem Momentum der anstehenden Veränderung den ersten Ausschlag der Veränderungskurve nach unten. Wer Veränderungsprozesse begleitet, weiß um die Brisanz der Frage nach der Ausgangslage. § 1 des rheinisches Grundgesetztes lautet „Et es wie et es“ oder auf Hochdeutsch „Es ist, wie es ist“. Diese knappe und eingängige Formulierung hat es in sich, wenn es sich um die Einschätzung von Veränderungsprozessen dreht.

Hier sind verschiedene Reaktionsmuster der Betroffenen zu unterscheiden, wenn sie durch die Veränderung aus ihrem persönlichen Gleichgewicht gebracht werden. Erstens diejenigen, die ein realistisches und klares Bild von ihrer Ausgangslage haben. Hier stimmen Selbst- und Fremdbild überein. In diesem Fall kann sich auf den originären Veränderungsprozess konzentriert werden und es müssen nicht erst kognitive Dissonanzen beim Betroffenen überwunden werden. Die Rheinländer verbinden mit dieser Redensart übrigens die Haltung, dass man den Tatsachen ins Auge sehen und dabei das Leben nehmen sollte, wie es ist und es genießen. Neudeutsch würde man vom Leben „im hier und jetzt“ sprechen. Die Rheinländer pflegen somit ein realistisches Weltbild (außer vielleicht beim 1. FC Köln) bei einer optimistischen Grundhaltung. Bei ihnen ist das Kölschglas eben halbvoll und nicht halb leer. Im Unterschied dazu gibt es diejenigen, bei denen Eigen- und Fremdbild auseinanderfallen und die von dem externen Veränderungsimpuls zunächst überrascht sind. Der dominierende Gedanke in dieser Schocksituation ist dann: „Das kann ja wohl nicht wahr sein“. Damit verbunden ist oftmals ein Gefühl der Angst vor dem Veränderungsprozess, was eine Art Lähmung im eigenen Verhalten nach sich ziehen kann. Wichtig in dieser Phase ist es, diese Ängste zu beleuchten und alternative Impulse zu setzen, die es erlauben, sich mit dem Thema konstruktiv auseinanderzusetzen.

Die Veränderungskurve beschreibt in dieser Dissonanzphase ihren ersten (unteren) Scheitelpunkt. Wer hier im wahrsten Sinne des Wortes die Kurve nicht bekommt und seinen angstgeprägten Lähmungszustand nicht überwindet, verliert den Anschluss an die geforderten Veränderungen. In dieser Schocksituation kommt es darauf an, die persönliche Betroffenheit wahrzunehmen und sich einzugestehen, dass die Veränderung sowohl real als auch gegenwärtig ist und einen klaren persönlichen Bezug hat. Wer beides verneint, wird versuchen, durch ein Umdeuten der Sachlage das Thema umgehen zu können. Das Problem bei diesem Verhaltensmuster ist, dass ein Aussitzen bzw. Verdrängen der Lage das Anpassungsproblem nicht löst, sondern oftmals vergrößert. Bei den Betroffenen, die nichts von dem Anpassungsdruck wissen wollen, fällt die Lähmung besonders heftig aus. Sie leben nach der Pipi Langstrumpf-Formel „Widewitt, ich mach die Welt, wie sie mir gefällt“. Hier findet sich eine (un)bewußte Blockadehaltung mit der fatalen Folge, dass der Veränderungsprozess im Keim erstickt wird. Die Ursache ist eine falsche Einschätzung der eigenen Ausgangslage. Die Rheinländer beschreiben diese Situation in § 6 des rheinischen Grundgesetzes mit „Kenne mer nit, bruche mer nit, fott domet“, was übersetzt so viel heißt, wie „Kennen wir nicht, brauchen wir nicht, weg damit“.

Am ersten unteren Scheitelpunkt hat die gefühlte Veränderungskompetenz ihren ersten Tiefpunkt erreicht. Die Betroffenen fühlen sich überfordert und dem Neuen ausgeliefert. Wer diese emotionale Paralyse überwindet, beginnt sich mit der Veränderung inhaltlich auseinander zu setzen. Argumente werden gesammelt, Verbündete gesucht, der Widerstand formiert sich und erreicht am oberen Scheitelpunkt seinen Höhepunkt. Die Betroffenen sind nunmehr der Überzeugung, dass sie die besseren Argumente haben und strotzen nur so vor gefühlter Veränderungskompetenz. Es geht um den Widerstand in der Sache, der von Wut, Ärger und Skepsis begleitet ist. Dies ist eine durchaus menschliche Reaktion, ist doch jede Veränderung ein Angriff auf unser Sicherheitsstreben, das in unserer Bedürfnispyramide ganz oben steht. Die damit verbundene Gefahr ist allerdings offensichtlich, wie ein Blick in unsere eigene Geschichte und den Umgang mit Innovationen zeigt. So kommentierte Harry M. Warner, der Chef der Filmfirma Warner Brothers, im Jahr 1927 die Erfindung des Tonfilms mit den Worten: „Wer zum Teufel will denn schon Schauspieler sprechen hören“. Sicher ein schönes Beispiel für ein falsches Sicherheitsgefühl verbundenen mit einer überhöhten Selbsteinschätzung über die eigene Urteilungskraft.

Der Rheinländer ist im Übrigen keineswegs veränderungsunwillig, sondern appelliert mit dieser Redensart nur an eine kritische Geisteshaltung gegenüber Neuerungen, wobei ihm der Wandel als Grundprinzip des Lebens durchaus bewusst ist. Der Anstieg der Veränderungskurve bis zum oberen Scheitelpunkt erklärt sich durch den Beginn der sachlichen Auseinandersetzung mit dem Veränderungsinhalt seitens der Betroffenen. Bildlich gesprochen, kann man sagen, dass der Kopf den Bauch als Antreiber sukzessive ablöst. Die Dissonanz entsteht, weil der Kopf zwar rational feststellt,
dass die Veränderung nicht einfach wieder verschwindet, der Bauch aber die Veränderung emotional nicht für „gut“ befindet. Auf jeden Fall markiert der obere Scheitelpunkt der Veränderungskurve den fließenden Übergang von der Dissonanzphase in die Akzeptanzphase.

 

Die Akzeptanzphase – Dat jeht net fott

Die Betroffenen sind sich zu Beginn der Akzeptanzphase unsicher im Umgang mit der nicht mehr zu leugnenden Veränderung und der Beurteilung ihrer persönlichen Konsequenzen. Der Rheinländer formuliert seinen Widerstand hier mit der universellen Grundfrage des Lebens: „Wat soll dä Quatsch?“ (Was soll der Quatsch?), die dem § 9 des rheinischen Grundgesetzes entstammt. Nur wer im Veränderungsprozess die ultimative „Warum“-Frage sinnvoll beantworten kann, hat eine Chance zur rationalen Einsicht. Die Verwirrung bei den Beteiligten ist groß und die Besorgnis über negative Konsequenzen ausgeprägt. Das Ganze ergibt für den Betroffenen eben noch keinen Sinn, auch wenn man Teile davon schon verstehen kann. Wer auf diese Warum-Frage keine befriedigende Antwort bekommt, wird sich an dieser Stelle aus dem Veränderungsprozess verabschieden und im übertragenen Sinne aus der Veränderungskurve fliegen. Für die Treiber von Veränderungsprozessen ist es deshalb entscheidend, in der Akzeptanzphase gute Überzeugungsarbeit zu leisten. Dies erreicht man am besten, wenn man die Notwendigkeit für die Veränderung in den Vordergrund stellt. Es geht hier in der Kommunikation vorrangig um das Warum und nicht um das Wie.

Für die Veränderungstreiber muss es das Ziel sein, die rationale und emotionale Einsicht zu vermitteln, dass die Veränderung notwendig ist und auf jeden Fall kommt. Es muss die Überzeugung reifen, dass die Veränderungstreiber vielleicht doch Recht haben, auch wenn man selbst noch nicht genau weiß, wie man damit umgehen soll. Diese Unsicherheit spiegelt sich dann auch in dem Abwärtstrend in der Veränderungskurve wieder. Auf der einen Seite ist die Überzeugung gereift, dass die Veränderung unausweichlich ist und Sinn macht, und auf der anderen Sicht wächst die Unsicherheit im Umgang damit. Die Antwort des Rheinländers auf dieses ambivalente Gefühlt formuliert er mit den Worten „Et kütt wie et kütt“ (Es kommt, wie es kommt) und meint damit, man solle keine Angst vor der Zukunft haben. Auch hier kommt seine optimistische, vielleicht auch leicht fatalistische Grundhaltung zum Tragen.

Will man in dieser Akzeptanzphase möglichst viele Menschen im Zuge des Veränderungsprozesses mitnehmen, ist es entscheidend, eine weitere rheinische Lebensweisheit im Hinterkopf zu bewahren. Sie lautet: „Jede Jeck es anders“ (Die Menschen sind nicht alle gleich). Auch wenn es sich um eine augenscheinliche Selbstverständlichkeit handelt, wird sie in Veränderungsprozessen gerne vernachlässigt. Ursache dürfte der alte Trugschluss sein, dem viele unterliegen, weil sie von sich auf andere schließen. Tatsächlich sind die Menschen sehr unterschiedlich in ihren Wahrnehmungen und Verhaltensmustern.
Die Wissenschaft hat verschiedene Anläufe unternommen, durch eine Art Clusterung von menschlichen Verhaltensmustern eine Unterstützung bei der unterschiedlichen Ansprache zu liefern. Entsprechende Konzepte sind bekannt unter den Stichworten: Myers-Briggs-Typenindikator (1985), Reiss-Profil (1994) oder dem persolog Persönlichkeitsmodell (2004).

Für die Umsetzung von Veränderungsprozessen würde es sich demnach empfehlen, typengerechte Kommunikations- und Überzeugungsansätze zu praktizieren, um den unterschiedlichen Bedürfnissen bestmöglich gerecht zu werden. Tatsächlich findet man in der Realität solche differenzierten Ansätze kaum. Dies mag auch ein Grund dafür sein, warum eine nicht unerhebliche Zahl an Betroffenen in Veränderungsprozessen argumentativ einfach verloren gehen. Dies gilt insbesondere für den zweiten (unteren) Scheitelpunkt in der Veränderungskurve. Hier geht es nach der sachlichen Akzeptanz der Veränderung nun um die emotionale Akzeptanz derselben. Dieser Wendepunkt umschreibt den emotionalen Umkehrpunkt, an dem die Betroffenen entweder die Veränderung akzeptieren („eigentlich haben die Recht“) oder die Veränderung ablehnen („macht das ohne mich“). Es ist somit eine Entweder/ Oder-Situation. Der Rheinländer stellt sich in der Phase die mehr oder weniger rhetorischen Frage aus § 7 des rheinischen Grundgesetzes „Wat wellste maache?“ (Was willst Du machen?) und fügt sich eher seinem Schicksal, als mit dem Neuen zu hadern. Dies wird auch anhand der direkt mitgelieferten pragmatischen Begründung des § 4 aus dem rheinischen Grundgesetz deutlich: „Watt fott es, es fott“ (Was weg ist, ist weg). Die damit verbundene Aufforderung könnte man umschreiben mit „Jammere den Dingen nicht nach“.

Hier darf aus Sicht der Wissenschaft gerne auch widersprochen werden. Eine durchlebte Trauerphase ist durchaus produktiv, wenn es um die Akzeptanz des Neuen geht. Wer hier den Beteiligten kein Gehör und keine Zeit schenkt, der guten alten Zeit nachzutrauen, verlängert nur die Phase des Anpassungsleidens. Ist das Tal der Trauer durchschritten und die Betroffenen haben die Veränderung auch emotional akzeptiert, kommen wir in die Integrationsphase von Veränderungsprozessen.

 

Die Integrationsphase – Dat probeere isch us

Nach der Akzeptanzphase folgt die Integrationsphase, zumindest für diejenigen, die aufgrund der Veränderung weder physisch (z.B. vertragliche Kündigung) noch mental (z.B. innere Kündigung) ihr Umfeld verlassen haben. Sie haben die Veränderung sowohl sachlich als auch emotional akzeptiert und müssen jetzt lernen, mit ihr umzugehen. Das Ziel ist die Integration des Neuen in den Alltag, daher auch die Bezeichnung Integrationsphase. Im täglichen Umgang mit der Veränderung geht es darum, das eigene Verhalten zu verändern. Zum Beispiel sind eventuell neue Regeln zu beachten, Abläufe anzupassen, mit anderen Menschen zu interagieren oder Aufgaben zu erfüllen. Die tägliche Erfahrung mit den Neuerungen kann durchaus ambivalent sein. Einerseits Neugier und Glück, andererseits Frust und Ärger.

Für eine erfolgreiche Integration des Neuen in den Alltag sind dabei mehrere Dinge entscheidend. Werden diese Erfolgsfaktoren des Change-Managements in der Praxis vernachlässigt, kann dies einen Erklärungsansatz liefern, warum der Veränderungsprozess vielleicht ins Stocken geraten ist bzw. den Betroffenen Probleme bereitet:

  • Es empfiehlt sich, in kleinen Schritten vorzugehen. Dies reduziert die Unsicherheit bei den Beteiligten und erhöht die Machbarkeit.
  • Es ist förderlich, wenn schnell erste Erfolge sichtbar werden. Sog. Quick wins fördern die positive Grundhaltung gegenüber der Neuerung und sind damit besonders motivierend.
  • Misserfolge bei den ersten Schritten sind systeminhärent. Es geht um trial and error. Entscheidend ist, offen und positiv damit umzugehen. Nicht die Schuldfrage steht im Vordergrund,
    sondern die Frage nach notwendiger Qualifizierung, um eine Wiederholung von Fehlern zu vermeiden.
  • Noch eventuell vorhandene einzelne Widerstände im System müssen konsequent und schnell überwunden oder beseitigt werden. Hier ist auch eine gewisse Härte gefragt.
  • Die Veränderungstreiber sollten konsequent mit den Vorteilen einer Integration argumentieren, erste Erfolge würdigen und für die notwendige Unterstützung sorgen.

Übergeordnetes Ziel in dieser anfangs wechselhaften Aufwärtsphase der Veränderungskurve ist es, ein Gefühl zu schaffen, dass es sich lohnt, das „Neue“ auszuprobieren. Von der Sache überzeugt, gilt es ans Werk zu gehen und die Neuerungen in kleinen Schritten auszuprobieren. In der Praxis liegen Erfolg und Mißerfolg dabei oft nahe beieinander. Einiges funktioniert auf Anhieb sehr gut und motiviert für weitere Schritte. Anderes misslingt und Frustration macht sich breit. Die neuen Dinge müssen öfters wiederholt werden, bis sich Erfolgserlebnisse einstellen. Hier wird die Veränderungsarbeit anstrengend. Die persönlich wahrgenommene Veränderungskompetenz lässt die Veränderungskurve in dieser Phase amplitudenmäßig ausschlagen. Der Rheinländer kommentiert die damit verbundenen emotionalen Tiefschläge auf seine besondere Art mit „mäht nix“ (mach nichts). In seiner Denkwelt gehört Hinfallen zum Leben. Mit positiver Energie heißt es für ihn aufstehen und weitermachen. Wieder ist es seine positive Grundhaltung, die ihn auszeichnet und nach vorne bringt.

Mit zunehmenden Erfolgserlebnissen kommt dann auch Ruhe ins System. Die Erkenntnis wächst, welche Veränderungsprozesse funktionieren und damit wächst auch die Zuversicht. Es macht sich der Gedanke breit, dass es besser funktioniert als anfangs gedacht und dass sich die Anstrengungen lohnen. So wird in § 3 des rheinischen Grundgesetzes beruhigend resümiert: „Et hät noch immer jot gegange“ (Es ist noch immer gut gegangen). Was so viel heißen soll, wie lerne aus der Vergangenheit und es gibt keinen Grund zu verzweifeln. Letztlich gibt es immer eine Lösung und alles wird gut.

Am Ende des Veränderungsprozesses steht dann die vollständige Integration des Neuen in den Alltag. Nicht nur die Geisteshaltung, sondern auch das Handlungsspektrum hat sich verändert. Die eigenen Fähigkeiten sind gewachsen, ebenso wie auch der Erfahrungsschatz im Umgang mit Veränderungen. Das Selbstvertrauen und die eigene Veränderungskompetenz hat ein neues höheres Niveau erreicht als vor dem Start des Veränderungsprozess. Die Veränderung ist selbstverständlich geworden. Vorausschauend ist dem Rheinländer aber immer auch genauso bewusst, wie es weitergeht. In § 5 des Rheinischen Grundgesetzes heißt es: „Et bliev nix wie et wor“. Die Redensart „Es bleibt nichts, wie es war“ unterstreicht die Erkenntnis, dass Wandel zum Leben gehört und man sich daher auch nicht auf dem alten liebgewonnenen Status ausruhen sollten, sondern der kommenden Veränderung mit der positiven Erfahrung der Vergangenheit entgegen gehen sollte.

Die Begleitung von Veränderungsprozessen ist eine permanente Herausforderung im beruflichen Alltag. Entscheidend für den Erfolg sind die adäquate Haltung gegenüber Veränderungen und ein ausgeprägtes Wissen für den Umgang mit Veränderungen. In diesem Sinne kann man sich im Change-Management von den Rheinländern einiges abschauen.

Die TOP 3 Hürden auf dem Weg zur Gleichberechtigung am Arbeitsplatz

Wir brauchen noch 200 Jahre bis zur völligen Gleichberechtigung am Arbeitsplatz, wenn wir so weitermachen wie bisher. So lautet unter Bezug auf den „Global Gender Gap Report“ des World Economic Forum aus dem Jahr 2019 ein wesentliches Fazit der Abschlussarbeit von Isabelle Rogat. Die Studentin hat im Rahmes ihres Bachelors of Business Administration in einer anonymisierte Online-Umfrage deutschlandweit 1.637 Teilnehmerinnen aus verschiedenen Branchen, Altersgruppen & Positionen befragt. In der Arbeit wird untersucht, was erfolgreiche Frauen auszeichnet und welche Hürden es auf dem Weg zur Gleichberechtigung am Arbeitsplatz noch zu überwinden gilt. Anstoß für die Untersuchung ist die Tatsache, dass zwar 47 % der Erwerbstätigen Frauen sind, aber 77 % der Führungspositionen von Männer besetzt werden. Damit stellt sich die Frage nach dem „Warum“?

Die TOP 3 der Hürden auf dem Weg zur Gleichberechtigung am Arbeitsplatz sind laut der Umfrage, dass Frauen …

  1. mit den geschlechterspezifischen Stereotypen in unserer Gesellschaft zu kämpfen haben
  2. sich selbst, mangels Selbstbewusstsein zu wenig zutrauen und
  3. Kinder und Beruf als unvereinbar ansehen.

In tieifergehenden Analysen werden die Ergebnisse auch noch nach Alter, Kinderzahl und Führungsverantwortung differenziert und liefern aufschlussreiche Details. Sie können die Umfrage mit dem Titel „Female Talents Insights“ auch hier downloaden.

Erfolgreiche Frauen, die diese Hindernisse schon überwunden haben, zeichnen sich nach den Umfrageergebnissen dadurch aus, dass Sie…

  • eine andere Interpretation davon haben, was & wer ein Vorbild ist und inwiefern sie dies selbst werden können.
  • ein Selbstbewusstsein haben, das zu innerlicher Resilienz & externer Sichtbarkeit im professionellen Umfeld führt.
  • aktiv gesellschaftliche Konventionen hinterfragen & offen mit Schwierigkeiten bzw. Scheitern umgehen.
  • proaktiv unterstützende Strukturen initiieren: sowohl durch Coaches als auch private Entlastung.

Auch wenn sich aus der Umfrage keine Lösungsansätze nach dem Prinzip „one size fits all“ ableiten lassen, so werden nach meinem Verständnis sowohl gesellschaftliche, politische wie auch individuelle Verantwortlichkeiten deutlich, um die notwendigen Veränderungsschritte in Richtung der Gleichberechtigung am Arbeitsplatz weiter zu forcieren. Hier sind wir alle gefordert.

Aus meiner täglichen Arbeit als Business Coach mit dem Fokus auf Frauen in Führungspostionen kann ich sowohl die Analysen der beschriebenen Erfolgsfaktoren wie auch die Identifizierung der Hürden nur bestätigen. Insbesondere die Bedeutung eines ausgeprägten Selbstbewusstseins für den beruflichen Erfolg. Die Umfrage schreibt gerade diesem Faktor bei jüngeren Frauen, Frauen ohne Kinder und Frauen ohne Führungsverantwortung ein besonderes Gewicht zu. Insofern gibt es bei diesem Thema einiges zu tun. Mein Online-Kurs „Mein Selbstbewusstsein stärken – in 7 Schritten zum Ziel! setzt genau hier an, denn das Selbstbewusstsein ist das Fundament des berufliches Erfolges. Und dies gilt auch für Männer.

Resilienz-Kongress 2020

In Krisenzeiten ist die psychische Widerstandsstandskraft gefragt. Wer resilient ist, schafft es besser durch die Krise. Wie vielschichtig dieses Thema ist, wird auf dem Resilienz-Kongress 2020 deutlich. Über 50 Expertinnen und Experten beleuchten das Thema Resilienz von verschiedenen Seiten. Im Interviewformat stehen Sie Rede und Antwort zu allen Fragen rund um das Thema Resilienz. Die Themenpalette reicht von der Darstellung einschlägiger Forschungsansätze wie der positiven Psychologie über die Beschreibung von Therapiealternativen wie der Hypnose bis hin zu zielgruppenspezifischen Fallbespielen. Die Interviews lassen sich im Netz vom 29.05. bis zum 03.06.2020 unter dem Link Resilienz-Kongress 2020 abrufen. Es handelt sich um ein neues virtuelles Format. Über 3.000 Teilnehmer haben sich schon angemeldet. Ich bin auch dabei, denn ResilienzCoaching steht im Fokus meiner Arbeit.

Richtig Netzwerken mit der 70-20-10 Regel

In Krisenzeiten zeigt sich, wer über ein gutes Business-Netzwerk verfügt. Doch wie baut man sein berufliches Netzwerk auf? Die 70-20-10 Regel gibt darauf die Antwort. Die Vorteile von einem guten Netzwerk sind klar: Netzwerkkontakte zahlen sich jetzt aus; sie können vielleicht bei der Beantragung von Soforthilfeprogrammen helfen, beim Umgang mit Zoom oder MS Teams unterstützen oder sogar bei der Suche nach einem neuen Job einen wichtigen Kontakt vermitteln.

Es macht also viel Sinn, sich mit dem Thema Netzwerken zu beschäftigen, zum Beispiel im Rahmen eines persönlichen Business Coaching, damit die Vorgehensweise zu einem passt und man von den Vorteilen profitieren kann. Der Social-Media-Berater Mike Sansone hat die 70-20-10-Regel entworfen, die für die eigenen Aktivitäten einen Rahmen steckt. Er schlägt vor, seine Zeit wie folgt in den Aufbau und die Pflege seines Business-Netzwerks zu investieren.

70% Engagement zeigen
Vertrauen ist der Anfang von allem – auch in einem effektiven Beziehungsnetzwerk. Wer also gute Kontakte aufbauen möchte, sollte 70 % seiner Beziehungsarbeit darin investieren, Vertrauen aufzubauen. Und wie geht das? Stiften Sie einen Nutzen für Ihre Kontakte, also vermitteln Sie z.B. einen Kontakt, machen Sie ein paar Anrufe für andere oder geben Sie ein Tipps, um ein Problem zu lösen.

20 % Beziehung vertiefen
Wenn Ihnen die Menschen vertrauen, weil Sie Ihnen geholfen haben, fangen sie auch an, sich für Sie zu interessieren. Dies ist die Zeit, sich selbst vorzustellen. Es geht darum, dass die anderen Sie besser kennenlernen können – durch das, was Sie von sich erzählen, was Sie machen oder was Sie motiviert. Zeigen Sie, wer Sie sind – aber bitte, ohne eine übertriebene Selbstdarstellung. Dies sollte 20 % Ihrer Netzwerkaktivitäten ausmachen.

10 % Hilfe für sich selbst erbitten
Im Idealfall ist das Ergebnis der ersten beiden Phasen in Form des Engagements für andere und des persönlichen Kennenlernens, eine echte vertrauensvolle Beziehung. Sie ist die Basis dafür, dass Sie selbst die anderen um Unterstützung bitten können. Jetzt ist die Zeit, um über sich selbst und seine Bedürfnisse zu sprechen. Jetzt können Sie um konkrete Hilfe bitten. Dies macht nur 10 % Ihrer Netzwerkaktivitäten aus und kommt auch erst am Ende der Entwicklung einer guten Beziehung in Ihrem Kontaktnetzwerk.

Die 70-20-10 Regel zeigt die drei wesentliche Erfolgsfaktoren für gutes Netzwerken:

  • Eine funktionierende Netzwerkbeziehung basiert auf Vertrauen.
  • Vertrauen aufzubauen erfordert persönlichen Einsatz und Zeit.
  • Netzwerken heißt erst geben, dann nehmen.

Es ist wie bei den Trapezkünstlern im Zirkus. Das Fangnetz muss aufgebaut werden, bevor sie es brauchen. Gleiches gilt auch für Ihr Business Netzwerk. Also fangen Sie besser heute als morgen damit an.

Frauenquote: Bad and good News

Die Berufung von Jennifer Morgan an die Konzernspitze des Softwareunternehmens SAP am 11. Oktober 2019 hat das Thema Frauenquote mal wieder in den Mittelpunkt des öffentlichen Interesses gerückt. Die good News: Frau Morgan wurde damit zu ersten Vorstandschefin eines DAX-Konzerns. Erste Frau im Vorstand eines DAX Unternehmens war übrigens im Jahr 2004 Frau Karin Dorrepaal bei Schering. Von Durchbruch und Vorbild war in den letzten Monaten bei Frau Morgan die Rede. Dies war allerdings nur ein kurzes Intermezzo, denn nur sechs Monate später, im April 2020 wurde die Doppelspitze bei SAP wieder aufgelöst und Frau Morgan musste wieder gehen. Die bad News wurden übertitelt mit Debakel und Blamage. Und so wie diese Episode zwei Seiten hat, lässt sich auch die Entwicklung der Frauenquote in Deutschland aus unterschiedlichen Blickwinkeln betrachten.

Das Gesetz
Zur Erinnerung: Am 6. März 2015 wurde die Frauenquote vom Bundestag verabschiedet. Das „Gesetz für die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern an Führungspositionen“ unterscheidet zwei unterschiedlichen Vorgaben, zum einen eine verbindliche Quote und zum anderen eine freiwillige Zielquote. Genau genommen ist es auch keine Frauenquote, sondern eine Geschlechterquote, weil sich die Vorgaben für die Mindestanteile auf Frauen und Männern gleichermaßen beziehen, auch wenn das ganze Interesse nur auf die Frauenanteile fokussiert.

Die verbindliche Frauenquote von 30 % in Aufsichtsräten müssen voll mitbestimmungspflichtige und börsennotierte Unternehmen erfüllen. Wobei dies nur für alle ab 2016 neu zu besetzenden Aufsichtsratsposten festgeschrieben wurde. Aktuell treffen diese beiden Eigenschaften auf 105 deutsche Firmen zu.

Unternehmen, die entweder börsennotiert oder mitbestimmungspflichtig sind, mussten sich ein individuelles Ziel zur Erhöhung des Frauenanteils in Aufsichtsräten, Vorständen und im obersten Management setzen. Ein Mindestziel für die freiwillige Zielquote war dabei nicht vorgegeben, die Zielquote darf allerdings nicht unter den aktuellen Stand sinken. Dabei war auch die Zielgröße Null zulässig. Was tatsächlich einige Unternehmen auch als ihren Anspruch formulieren und damit in heftige Kritik gerieten.

Die Ergebnisse
So intensiv und kontrovers die Debatte über das Gesetz anfangs verlief, so ruhig und unbeachtet wurde die Umsetzung in den letzten 5 Jahren in der Praxis verfolgt. Gleichwohl ist ein Trend erkennbar, der sich aus den Statistiken des Managerinnen-Barometer des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung ablesen lässt. Die good News lauten: Die Zahl der Frauen in deutschen Vorstands- und Aufsichtsratsetagen wächst. Die bad News: Bis die männliche Dominanz bei der Besetzung von Vorstands- und Aufsichtsratsposten deutscher Konzerne gebrochen sein wird, ist es noch ein langer Weg.

Ein Blick auf die DAX 30 Konzerne macht deutlich, wo wir stehen. Auch hier ergibt sich ein zweigeteiltes Bild. Die good News: Bei den Aufsichtsratsposten hat das Gesetz seine gewünschte Wirkung entfaltet. Die 30 % Quote wurde im letzten Jahr sogar übererfüllt. Dort stieg der Frauenanteil von 26,8 % im Jahr 2015 auf 35,4 % im Jahr 2019. Allerdings darf dies nicht davon ablenken, dass in Aufsichtsräten der Frauenanteil ohnehin schon immer höher ausfiel als auf den Vorstandsetagen.

Die bad News: In den 30 DAX Unternehmen waren 2019 insgesamt nur 14,7 % der Vorstandsposten mit Frauen besetzt. Dies ist zwar im Vergleich mit den 9,9 % im Jahr 2015 ein Plus von rd. 50 %, aber gleichzeitig auch noch 100 % von der Erfüllung der 30 % Zielmarke entfernt. Die Gründe mögen vielschichtig sein. Es kann aber spekuliert werden, dass hier den Verantwortlichen die Motivation fehlt. Denn Tatsache ist, dass die Quote für Vorstandsposten im Unterschied zu der Quote für Aufsichtsratsposten nur unternehmensindividuell freiwillig und nicht gesetzlich verbindlich ist.

Die Zahlen aus der DIW Studie unterstreichen diesen Faktor ebenfalls. Denn auch bei den 105 Unternehmen, die seit 2015 einer verbindlichen Quotenregelung unterliegen, ist ein schnellerer Zuwachs der Frauen in Aufsichtsräten zu verzeichnen als bei jenen Konzernen, die sich nur freiwillige Zielmarken gesetzt haben. Es bleibt daher noch viel zu tun. Entweder die Überzeugung weiter fördern oder auch hier die verbindliche Quote einführen. Ich habe eine Idee davon, was schneller zum Erfolg führen wird.

3 Erfolgsfaktoren für Führung in der Krise

In einer Krise, wie sie jetzt durch COVID-19 ausgelöst wurde, trennt sich in Sachen Führung schnell die Spreu vom Weizen. Warum? Weil in Krisenzeiten das Thema Sicherheit in verschiedenen Dimensionen in den Fokus der Mitarbeiter rückt. Es geht um die Sicherung der persönlichen Gesundheit, der eigenen Existenz und der Zukunftsfähigkeit des Arbeitgebers. Hier sind Antworten des Managements gefragt und das Bedürfnis der Mitarbeiter zu erfüllen, durch einen klar kommunizierten Maßnahmenplan ein Sicherheitsgefühl zu vermitteln, dass der erlebten Machtlosigkeit in der Krisenzeit entgegenwirkt.

Diesem Anspruch werden die Führungskräfte in den Unternehmen gegenwärtig nur zum Teil gerecht. Wie eine repräsentative Umfrage von Gallup unter Arbeitnehmern in Deutschland aus März 2020 zeigt, ist eine Polarisierung im Meinungsgefüge der Mitarbeiter festzustellen. Während rund ein Drittel der Befragten es bejaht, dass ihr Unternehmen einen klaren Maßnahmenplan kommuniziert hat, sieht das, im Gegensatz dazu, ein Drittel der Befragten nicht so.

Dieses Kommunikations- und Plandefizit untergräbt das persönliche Sicherheitsgefühl der Mitarbeiter. Gefragt sind Antworten auf die Herausforderungen durch das Arbeiten im Home Office, das Führen und geführt werden auf Distanz, das gewachsene Informationsbedürfnis aufgrund unbekannter Prozesse und der unsicheren Unternehmenslage. Die Führungskräfte sind gefordert, in der unternehmensinternen Kommunikationskaskade schnell Lösungen zu liefern. Dies ist für die Manager eine große Herausforderung, da sie sich selbst nur wenig besser informiert fühlen als ihre Mitarbeiter und natürlich auch selbst betroffen sind. Gleichwohl ist hier Rollensouveränität erforderlich.

Viele Manager in den Unternehmen haben hier schon tatkräftig und beispielhaft agiert, was zeigt, welche Potentiale in kurzer Zeit genutzt werden konnten. Und dieser zusätzliche Einsatz wird seitens der Mitarbeiter auch wahrgenommen, doch hat – wie die Grafik zeigt – unter dem Strich vielfach der Zweifel der Mitarbeiter an der Problemlösungskompetenz ihrer Führungsebene zugenommen. Im Unterschied dazu zeigen die Umfragen, dass es die Regierungsparteien in den ersten Wochen augenscheinlich geschafft haben, durch ein schnelles und entschlossenes Handeln den Zuspruch bei ihren Wählern zu erhöhen. Die „Bazooka“-Strategie von Finanzminister Scholz ist in diesem Punkt wohl aufgegangen.

Doch was ist das Key Learning für die Führungskräfte in den Unternehmen, um dieser Vertrauenserosion bei ihren Mitarbeitern entgegenzuwirken? Antwort: Besondere Zeiten erfordern besonderen Einsatz, und zwar noch mehr, als man denkt. Am Ende steht das Vertrauen in die Führung in Frage. Und Vertrauen ist nicht nur der Anfang von Allem, sondern fehlendes Vertrauen ist auch das Ende der Führung.

Um diesem zu beobachtenden Vertrauensverlust zu begegnen, sind in der Krisenkommunikation seitens der Führungskräfte drei Faktoren elementar für den Erfolg:

  1. Mit Empathie auf die persönliche Situation der Mitarbeiter reagieren.
  2. Pragmatische und schnelle Lösungen für die gegenwärtigen Probleme liefern.
  3. Perspektiven für den Weg aus der Krise und nach der Krise aufzuzeigen.

Der Maßnahmenplan muss dabei mit dem Kommunikationsplan entwickelt und harmonisiert werden. Entscheidend ist auch, in dieser Reihenfolge zu agieren und keinen Faktor wegzulassen. Hinzu kommt, dass die Manager im Rahmen einer stärkenbasierten Führung bei der Umsetzung auf ihre eigenen Stärken setzen sollten. Dies garantiert den größten Erfolg.

Vielen Führungskräften wird mittlerweile bewusst, dass die Corona-Krise kein Phänomen sein wird, das nach kurzer Zeit vergessen ist, sondern es wird uns noch eine lange Zeit mit seinen direkten und indirekten Effekten begleiten. Die Anstrengungen sind somit nicht nur fortzusetzen, sondern noch zu intensivieren. Insofern bleiben die Führungskräfte gefordert, sich auf die drei zentralen Themen in der Krisenkommunikation zu fokussieren, um das Vertrauen der Mitarbeiter in die Führungsmannschaft während der Krise zu sichern.